并购理念-宫廷选妃还是见色起意？

产业并购对企业家的能力提出了更高的要求。现实状况有很多企业家对并购很有见解也很有能力，也有的是被赶鸭子上架边上轿边扎耳朵眼。经济发展瞬息万变，刚刚摆脱了家族与作坊式的蛮荒经营的企业，又需要面对复杂的并购交易及整合。

产业并购刚刚兴起，企业各种冲动和纠结是常态，有心情但是没能力是多数。企业家有的财务出身，对数字非常敏感，有的是科研出身，是十足的技术控，但是这些优势的存在，与对并购交易的理解能力关系不大，没有谁出生就是天才的交易人，成长需要代价故此各种误区和试错就在所难免。

并购对于企业而言是件大事，必须是服从于战略而深思熟虑的，背后应该是基于产业及企业成长的逻辑的，这样的并购式的成长才能真正的持续。无论是境外的思科还是蓝色光标等并购成长的案例都支持这个观点。企业先想好为何而并购，在什么时点需要向那个方向走，是服务于规模的横向扩张，还是基于产业链条延伸的上下游整合，或者基于技术、客户或品牌识别等相关多元化等。

另外，基于并购战略应该形成具体的并购策略，其中给并购标的画圈画图是很重要的，比如行业地位、经营规模、管理团队及客户基础等等，简单而言就是知道自己想要什么，然后按照这个标准进行理性筛选，避免投机和短期行为。有企业每年都来一单并购，市场总是艳羡其交易运气，其实每单成功交易后面都有大量的不成功的谈判和筛选。通俗而言，理性的并购应该像皇帝选妃标准严格，实践中太多的见色起意，遇见一个爱一个，爱一个上一个，最后既伤了身体又浪费了钱财。

有战略支撑的并购交易更容易让监管及市场看懂，这点也非常的重要。实践中太多的企业家对并购有些操之过急，看到别人并购感觉若不行动就赶不上这拨了，而且基本上是贪多图快追热点。在资本市场发展历史中，赶着凑热闹的最后都死得很惨，比如当年的跟互联网相关的各种高科，后来矿业并购的各种涉矿企业，包括最近特别热的手游并购。不是说那个行业不好，都可能会催生出行业巨无霸，但是要仔细想想到底并购的交易是不是跟自己的企业发展战略相契合，是服务于短期概念还是长期发展，避免一地鸡毛的事情发生。

股价关系到市值大小，市值大小关系到融资和并购的效率以及股东财富，当前环境下企业家不可能不关心股价，所以经常能够听见市值管理这词。市值管理本质应该是企业成长性的管理，而并非简单的股价管理。若企业通过并购提升了盈利能力和市场竞争力，市值增长是水到渠成的事情，即产业并购提升企业核心能力和成长性是因，市场股价表现是果。实践中很多企业家还是传统的炒作模式，尤其是到了股权解禁期，用各种并购的概念影响企业股价，缺乏基本面支撑的股价，终究会是昙花一现，最终怎么涨上去怎么跌下来。

证券市场大发展尤其是中小板和创业板的开闸，让很多中小企业有机会登陆资本市场。从规模和市值而言都是几十亿的大企业，但是企业家的转型还需要时间，通俗的讲老板们刚刚脱下工作服换成了西装领带，还没有真正的角色转变。很多企业家并未形成资本市场的思维方式，都是埋头干活老黄牛型的，认为上市与否跟产业发展没啥关系，殊不知酒香也怕巷子深，加上很多企业都是小行业的龙头，本身产业链短天花板低，虽然上市但是基本被投资者尤其机构投资者遗忘。另外就是高度不够导致的角色定位不准确，老板过度沉迷于具体的事务，比如钟情于接待客户打单子，以修改员工提交文件为乐，吃饭点菜和机场接人都事必躬亲等，忙得挺辛苦基本都是司令干了勤务兵的活，看着挺累挺充实其实是资源浪费。

并购无论是交易和整合还是需要基于战略高度，这对企业家胸怀和包容能力有很高的要求

首先，沉迷于琐事的企业家不易形成务实清晰的战略，会导致并购的方向感不强，要么是叶公好龙真刀真枪时候就开溜，要么投机和短期利益化。

其次，格局高低决定了企业家交易的特点，并购交易既有博弈又有合作，达成交易最核心的不是单方利益最大化而是利益平衡下的共赢，若不能从交易对企业战略高度看待交易，而是过分纠缠细节的得与失，而且必须要占便宜的心理，让交易很难达成。比如有企业家谈交易，看中的标的企业都非常兴奋，然后报个超低价，然后就没有然后了。

再次，格局决定了并购整合，能否立足长远战略而让渡短期利益，能否给标的管理层足够的空间，让激励和约束能够很好的结合，才能真的把日子过好并且让并购成长成为常态。

总之，战略对于拟通过持续并购成长的企业非常重要，持续的并购整合者既需要有心情也需要有能力，应该认识并购重要性而形成清晰理性的思路，同时有足够的胸怀和并购的勇气面对交易，可以把产业情节与梦想置于市值之上，若还能有并购执行和整合的能力与人才储备，通过并购成为新蓝筹指日可待。

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