海外并购文化整合失败的案例与经验教训

《财富》杂志公布的2013年世界500强名单显示，上榜企业95家(含台湾地区)，超过日本，直追美国的132家。实际上，企业的发展壮大除了自身循环发展之外，并购整合也是非常重要的途径。目前，企业对外投资特别是对外并购活动也越来越频繁。如联想并购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃等均是其中的典型案例。国际经验表明，世界上的大企业大都是通过并购发展壮大的，诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”

不论是内涵式的发展还是通过并购等外延式的扩张，企业能持续保持快速发展的关键因素是具有优秀的企业文化，企业的技术创新、体制创新和管理创新一般都根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化就像是个隐形的纽带贯穿于企业发展的每个环节。然而，也有不少企业因文化建设或者文化整合而陷入发展的困境。对于企业而言，在当今激烈的市场经济竞争条件下，企业要做大做强，企业文化建设是其中的根本所在。同时，企业并购海外企业后的文化整合也是困扰企业对外扩张的难题之一，更具挑战性的是我们的东方文化与西方文化现在还缺乏足够的共识，即使在相近的东方文化范畴内的并购亦面临着诸多的难题。联想集团原董事长柳传志对于联想并购IBM的PC业务这一事件，也感慨到：对境外并购交易中文化融合的难度，估计多高都不算过分。他甚至由此发出感叹：“文化磨合决定收购的成败。”

可见，企业文化的建设与整合并不是喊喊口号或者做做广告就能形成的，而是企业在长期发展过程中一以贯之、积淀下来的被企业内各成员共同认可的价值观。成功的企业往往具有与企业发展相匹配的且富有特色的企业文化。并且一旦企业形成了其独特的企业文化，就很难为其他企业所获取或模仿。因此，成功的企业文化建设的案例往往具有独特性。而失败的案例则更具一般意义上的启示意义。企业在走出去的过程中并购失败的案例比比皆是。据国际并购联盟的相关数据显示，企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。实现企业的发展与文化整合的有效一致也成了企业在开疆扩土的过程中需要逾越的障碍。上汽并购韩国的双龙以及明基并购西门子手机业务均因文化整合上的不力而损失惨重，其中的经验教训也对企业具有可资借鉴的意义。

上汽收购双龙：折戟于文化差异

上汽收购韩国的双龙汽车一度被视为企业走出去的标杆，而且，上汽并购双龙也被认为是在战略以及业务组合上比较契合的。对于上汽而言，并购双龙一是希望通过跨国兼并，尝试构筑全球经营体系，实现全球化战略;二是双龙的SUV以及柴油发动机与上汽的产品体系有较强的互补性，重组后，可以发挥双方在产品设计、开发、零部件采购和营销网络的协同效益，提升核心竞争力。2004年年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92%的股权;2005年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。

但并购后双龙并未给上汽带来理想中的业绩，反而因为文化上的差异导致了整合的步履维艰。一方面，这一并购并没有很好地解决企业文化差距和相互认同的障碍，双龙尽管是韩国企业，与企业同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高，并购后的双方存在着何方企业文化为主的选择。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。实际上，收效也几乎没有，并购以来双龙的发展一直不佳，结果导致当初上汽设想中的技术引进与合作几乎成为泡影。而且，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线等“精兵简政”的计划也遭到了双龙工会的反对。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系也大大超乎了上汽的想象，这也是上汽并购整合过程中另外一个最为棘手的问题。韩国工会动辄以罢工相要挟，要求分享管理层的利益。工会之强势，到了上汽难以想象的地步，管理层的经营决策须经过工会许可，而且工会每年的劳资谈判都会伴随着罢工，这些都让上汽身心疲惫，使本来就整合不顺的并购更是雪上加霜。2009年1月，双龙申请法院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年2月6日，韩国法院批准双龙的破产保护申请，正式启动双龙“回生”程序，这也意味着上汽对双龙的并购失败。

上汽折戟韩国双龙，首要原因在于上汽对韩国的文化以及双龙的企业文化还缺乏充分的认识。韩国具有典型的岛国特征，其具有强烈的民族自尊心，所以，当其被来自于比自己不发达的的企业并购时，在心理上就难以接受，因此在整合的过程中其也一直持消极的态度。对双龙的研发与技术转移具有强烈的戒备心，而上汽对此没有很好的应对策略。其次，上汽对韩国复杂的工会关系、劳资纠纷估计不足，上汽没有充分理解韩国的工会文化，而是以现代企业管理者的姿态来到双龙。与同工会处好关系相比，上汽更注重和公共关系，上汽显然对韩国的企业文化理解不够，还是按照文化的思路办事，最后导致与双龙以及其工会关系进一步紧张，到了无法挽回的地步。

上汽并购双龙这一事件对企业海外扩张的文化整合具有普遍的典型意义。目前，企业主要并购的是发达的企业，在这一过程中，企业面临的主要问题在于如何以不发达的商业文化和管理水平的低位势，去适应、容纳乃至统领处于较高位势的被收购对象。一般而言，较强势企业的文化往往也是最后合并后的企业文化主体。这种现象就使得处于相对劣势的企业在并购比自己更强势的企业之后，如何化解其中的文化抵触、文化冲突，怎样将自己的文化导入，重新整合适合公司发展的企业文化，获得主导话语权。这些都是企业在文化建设与整合中需要学习、需要提高的方面。

明基收购西门子：“闪败”于文化“冲突”

明基收购西门子又是企业另外一个令人惋惜的由于企业文化冲突而失败的案例。2005年时，明基已经是世界第一大手机代工厂商，不过明基董事长李焜耀依然希望拥有自己的自主品牌，但单靠明基的力量还不具备可行性。因此，并购一家与之相关的知名的国际品牌就成为明基的首选。西门子手机和摩托罗拉谈判失败给明基创造了机会。2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。当时，这曾被外界视为非常划算的一笔交易，明基分文未出，西门子手机业务还另外补贴给明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术，但西门子手机日亏损达120万欧元也给明基带来了巨大的负担。

在并购之后对目标企业的整合往往考验着企业的执行力。尽管明基已经为接受西门子做好了充分的准备，但事后企业的整合特别是两家企业的文化调和一直没有达到想象中的状况。首先，西门子的“慢”文化与明基的“快”文化存在着较大的差异，整合难度较大。作为欧洲知名的大型企业，西门子一直以其强健的企业文化著称。而明基作为一个新兴的刚近四年的企业，在吸收甚至改变西门子文化上显得势单力薄。在战略上，西门子追求高质量、高品质的产品，关注创新;而以代工出身的明基则更关注产品的设计和顾客的需求。在管理上，明基是一个创业型组织的管理模式，强调创新和速度;而西门子则是一个管理性组织，更强调规范和程序。在运营管理上，西门子强调程序和规章的完整性，明基则更有灵活性。因此，这样两个几乎相悖的企业文化碰撞在一起，一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。其次，整合过程也受到了当地政治、文化和法律的一些影响，这种直接的文化与体制冲突风险加大了整合成本，如对本地劳工强有力的保护体系和各种组织力量的干扰。明基陷入3 000名德国员工的高薪酬水平无法降低以及囿于当地法律限制无法裁员减负的困境就是很好的证明。就连李焜耀自己也感叹：“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎想象。”

企业走出去过程中文化整合的经验教训

上汽与明基作为优秀的企业在并购后的文化整合上依旧铩羽而归，实际上，有更多的企业在走出去的过程中因为文化整合问题而陷入发展的困境，甚至累及企业自身的主业与根基。正如前面提到的，企业海外扩张基本上并购的是发达的企业，在企业文化上还处于“受歧视”的阶段，要想整合甚至主导合资企业的文化还面临着巨大的挑战。从上述案例我们也可以总结出以下的经验教训。

一是做好被并购方以及所在的文化评估。

目前，企业的并购往往被外企的显性价值或者短期利益所吸引，而对并购后的整合还缺乏足够的认识。特别是对于文化软实力方面的整合还没有一个很好的评估与规划。对于目标企业的评估应特别重视文化的研究，在签订并购协议之前就应通过组建调查团队，采用合理、系统和科学的方法，对并购目标的文化、企业历史和发展战略等深层次问题进行调查与分析，然后再与自身的企业文化以及整合后的企业文化进行匹配。如果发现两者文化的差异性特别大，以至于整合的可能性很小，那么企业就应该果断地放弃这次并购。如果分析之后确定实施并购，那就应该继续对并购双方企业文化的分析，识别并购可能带来的文化冲突，以及文化冲突所带来的负面影响，充分研究双方的文化差异和共存点。尤其是在差异方面，要预先设定必备的措施，去维护或者改变以减小两者间的差异。求同存异，优势互补，实现企业文化的有效对接，促进企业文化的整合与再造，确保企业并购真正成功。预先做好这方面的评估工作与规划将会给后续的文化整合带来巨大的帮助。

二是要实现企业的战略整合与文化融合的有机统一。

应该明确的一点是，企业文化的建设与整合决不能脱离企业的战略以及技术发展的方向。文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久;当然，战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业就很难长久发展。企业在走出去中也就意味着自身发展战略的调整，或是为了获取关键技术与资源、或是为了打开国际市场等。在这些情况下，企业文化并不总是适应企业战略的，由于企业文化的刚性与连续性，往往很难针对新制定的战略作出及时变革，这时企业文化就有可能成为战略实施的障碍。因此，企业文化的调整与整合就势在必行，并根据相互适应性状况对文化作出适合战略实施的变化。可以说，企业战略与文化是动态协调的，而且，在这一过程中，一定要让员工切身参与和认同这些变化。切忌单纯为了企业文化而整合，这样只会增加整合的成本，双方还可能会互不认同。在企业发展中，文化实际上是不可比较的，即没有所谓的优劣之分，只有适不适合企业战略发展的变化，是否和企业战略融为一体，从而推动企业的可持续发展，而不是相反。

三是要培养一批具备跨文化整合能力的国际管理人才。

在上汽入主双龙后，董事会罢免了双龙原社长后，中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。这也是许多企业的现状，大部分企业刚刚走上国际的轨道，需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入，从而使之走得更快更远。这些管理人才一方面要具有跨国公司管理的背景和经验，善于管理具有不同文化背景的企业。对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。另外，在管理人才方面也可以实施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍，同时也可利用这些人员良好的人际关系，顺利打开市场，拓宽销售渠道。

(作者系上海财经大学世界500强企业研究中心研究员)

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