研究思考：互联网金融客户行为研究及对商业银行转型？

各行数据源于2013年年报，互联网平台数据源于网络，单位：亿

（二）从客户体验看，互联网金融秉持客户至上理念，移动便捷化繁为简。传统商业银行的金融产品设计和销售模式，更多的是出于风控、合规等银行自身角度考虑。而互联网金融继承了互联网企业“体验至上”原则，将产品的设计、销售理念根植在客户的需求中，并尽力提供简明的操作流程和感知，必要时甚至牺牲部分风控。例如余额宝，其实质就是货币基金的网络直销，但其借助互联网实现传统金融产品网络重构。一是移动化，开户、申购和赎回流程都可通过网络简单实时实现，契合新时代网络化生活习惯，省去了到柜面冗长的交易时间；二是便捷化，将理财、支付手段合二为一，满足客户的碎片化资金理财与便捷化支付需求；三是普适化，低准入门槛，1元即可申购，促使客户参与热情高，受众面广；四是明晰化，基金份额、每日收益等实时更新，简单明了让客户获知收益，无形之中实现了客户情感上的优越体验。与之对比，商业银行的产品在客户体验方面亟待改善。

（三）从客户习惯看，新兴渠道成为主流，物理网点黏性下降。与过去的传统客户偏爱物理网点不同，互联网时代人们的生活方式发生巨大变化，网络社会群体不断壮大。电子商务、社交媒体、网络购物等新兴经济模式的快速发展，对客户金融渠道选择也产生了明显的影响。以传统物理网点为主的渠道结构受到广泛冲击，柜面业务量占比逐年减少，网络和移动渠道占比不断上升。互联网金融契合这种发展趋势，依托电子商务（淘宝、阿里巴巴、京东）、社交媒体（微信）等庞大的客户数据信息，通过产品不断创新和丰富，对商业银行形成明显的替代作用。例如，网络一族经过简单在线验证即可采用快捷支付等方式满足个人跨行多账户的资金归集、支付、缴费等基本金融需求，同时在同一平台亦可实现理财、基金、保险、小额贷款等高端金融需求。客户对互联网平台的粘性进一步加强，割裂了客户对银行的依赖与联系。对商业银行而言，客户分流的作用必将愈发凸显，留住老客户和拓展新客户的难度都将越来越大。

（四）从客户营销看，互联网金融基于大数据分析，实现个性化精细营销。互联网平台积累了大量客户的身份、账户和交易信息，借助云计算、搜索引擎和大数据处理技术，其可以对客户信息、浏览记录和交易数据进行深度挖掘，解析研判客户的金融需求、行为模式、兴趣爱好和风险偏好，并借助网络实现差异化的产品定向推送和个性化营销。与之对比，商业银行数据挖掘分析尚处于初级阶段，除个别高端客户营销外，主要由大堂经理和客户经理采用通用型产品的普适化营销，略显粗放。

三、互联网金融客户行为变化对商业银行的影响

按照现代金融理论，银行作为信用中介和支付中介，通过资产、负债和中间业务等方式开展经营，促进资金融通并获取利润。然而，随着互联网金融的快速发展，客户对于理财、贷款、支付结算等方式都有了新的认识和需求，金融消费行为的变化全面影响商业银行业务经营。

（一）互联网理财持续火爆，银行低成本负债业务面临挑战。2013年6月，支付宝推出对接货币基金的互联网理财产品-“余额宝”，截至2014年2月末，其资金规模已超过5000亿元，客户数突破8100万户。腾讯、百度等也推出了如“理财通”、“零钱宝”等一批互联网理财，受到客户的追捧。据统计（见图2），我国货币型基金净值规模由2013年6月的3038.7亿元，快速增长到2014年4月的1.75万亿元，不到一年时间增长近4.8倍，超越股票型基金成为我国市值最大的基金品种。而客户资金向互联网理财的单向流动，对银行存款造成了一定的冲击。2014年4月，我国居民人民币存款较上月减少1.23万亿元[1]，剔除“时点”因素，各种互联网理财产品分流作用不可小视。从存款所具备的“交易”、“预防”和“投资”三大功能看，当前，互联网金融已经开始通过第三方支付账户分流“交易”和“投资”类的个人存款。虽然说短期内对商业银行的冲击有限，但集腋成裘，商业银行低成本的存款资金将面临严重挑战。

图2 货币型基金与股票型基金的发展情况

（二）互联网融资迅速升温，银行小额信贷面临挑战。信贷业务一直是商业银行的主要利润来源，然而，互联网金融以其信息、成本、效率的巨大优势，对传统商业银行信贷模式进行颠覆。目前看，互联网融资主要分为三种模式：一是P2P模式，即借助网络撮合借贷双方、将小额资金聚集借贷给资金需求人的一种商业模式。由于广阔的市场需求和较高的利率，目前已经吸引了大量个人客户以及招商银行、平安集团等金融企业参与其中。截至2013年末，我国P2P贷款余额约为268亿元[2]，是2012年的4.8倍，预计2014年余额将超过1000亿元。二是众筹模式，即项目发起人通过网络平台发布项目需求，向网友募集资金，并提供一定回报的融资模式。从国内实践看，项目以影视、动漫、音乐等文化创意类项目为主。2014年3月，阿里巴巴推出投资于《小时代3》等电影的“娱乐宝”产品，预期年化收益率7%，不保本不保底，该产品首期四个项目募集资金7300万元，22.38万网友抢购一空，这就是典型的众筹模式。三是电商小贷模式，比较典型的代表是阿里小贷、京东和苏宁等。阿里小贷依托阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里云四大电子商务平台的资金流、信息流和客户数据信息，借助大数据技术进行分析并向“抵质押物不足”的互联网平台商户提供信用类贷款，截至2014年2月，已累计向70万家小微企业和个人创业者发放贷款超1700亿元。目前看，越来越多的小额借贷行为以网络融资的方式实现，资金供求双方直接匹配，对商业银行信用中介主体地位造成冲击。

（三）第三方支付厚积薄发，商业银行中间业务面临全面挑战。目前，商业银行中间业务主要包括支付结算、承诺、担保、代销、咨询等，其中作为支付结算业务是最核心的部分。然而，以第三方支付为代表的互联网金融平台通过业务领域的不断延伸，对银行支付结算市场份额进行抢占，已然替代了商业银行大量的中间业务。除未拥有实体账户介质外，第三方支付平台自身已形成相对独立、与银行功能类似的跨行结算账户体系。例如，支付宝、财付通等能为个人客户提供快捷支付、信用卡还款、转账汇款、购买保险、生活缴费等支付服务，并为对公客户提供大额收付款、多层级交易、批量付款等各种结算产品。数据显示[3]，2013年第三方支付金额达16万亿，虽然与商业银行近千万亿的规模相差甚远，但其150亿笔的业务处理量已与商业银行近200亿笔的数量相当。同时，在支付2.0时代，互联网平台还以支付为基础，深入挖掘行业潜力，如银联依托支付数据打造POS贷，快钱借助客户交易数据开展小微企业财务管理和供应链融资等产品。总之，第三方支付平台直接以较低的价格提供与银行相同或相近的服务，已然对银行的支付、结算、代理收付等中间业务形成了明显的挤占效应。

当越来越多的客户不再走进网点，当客户习惯通过新型的互联网平台进行理财、融资和支付，银行与客户的信息联系和情感沟通被割裂，两者渐行渐远，商业银行的经营将成为无源之水、无本之木。

四、互联网金融新模式下商业银行转型的思考

面对互联网金融的挑战，商业银行应顺应客户需求变化和技术发展趋势，充分利用网点数量、客户规模、电子渠道、风险管理和商誉品牌的优势，推动产品创新、物理网点、客户服务和新兴渠道的全面转型。

（一）推进产品转型。互联网金融不是简单的银行线下产品线上化，而是按照互联网思维基于客户体验对银行产品的拆解和重构，在产品渠道接入、经营模式、信息处理、客户交互、风险管理等方面都产生颠覆式变化。一是树立以客户为中心的产品设计理念，站在客户角度优化完善现有产品，平衡风控和操作便捷性的关系，采用交互设计理念、众包等方式让产品易用好用。二是围绕客户衣食住行等方面金融需求，打造集便捷性的投资理财、便捷支付、小额融资等为一体的互联网产品接入模式和产品平台。三是做好产品交叉销售，提升客户粘性。研究表明，银行客户关系的紧密度与其持有产品数存在着较强的正相关性，如购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4 个或更多产品或服务的流失率几乎是0。富国银行2011年人均持有产品数高达6.29个，而我国国有大行人均持有不到2.5个。在受互联网金融客户忠诚度普遍下降的背景下，交叉销售可以提高银行满足客户多种个性化需求的能力、提高客户粘性。四是探索新型互联网类产品，如招行、平安等推出P2P产品，工行、建行推出“融E购”、“善融商务”等，其本质就是商业银行希望从互联网支付产业链的末端提升并渗透到整个产业链中，通过对信息流、物流和数据流的掌控和挖掘分析，由单纯的支付中介转变为全方位的金融服务，从而获取新兴利润增长点的探索之路。

（二）推进物理网点转型。相比于客户线上化发展和非银行互联网金融企业，庞大的物理网点既是商业银行的劣势也是差异化优势。互联网金融是去中心化，而非纯粹去网点化，在可见的一定时期内，物理网点仍将发挥重要作用。一是实现网点从操作中心向营销体验中心转变。改变网点现有等客上门的模式，主动走进社区、走入企业，通过专业化和有亲和力的金融知识为客户提供营销和服务。二是定量分析，优化网点布局。对物理网点的业务量和投入产出进行量化分析，对部分已沦为“人工存取款机”的产出效能低、服务功能弱的低效网点进行撤并或功能改造，结合产业迁移和城镇化发展趋势做好新增网点布局，如工行2013年优化调整了370家低效网点。三是结合技术发展趋势，探索低成本的“微银行”模式。在社区、高校等以零售客户为主、需求相似的地区，加大VTM(虚拟柜员系统)等自助设备布放，探索电子渠道和物理渠道相结合的低成本、少人员、多自助的金融便利店、楼上银行、迷你网点（美国富国银行）等经营模式。四是做好对公业务下沉。前几年，部分银行片面理解“对公业务上收、零售业务下沉”，导致很多网点不会办理对公业务，近期工、农、建等国有银行纷纷重新将对公业务下沉，公私联动批量营销客户将是网点可持续发展的关键。

（三）推进客户服务转型。一是充分利用微信等即时通讯工具，搭建与客户的交流互动平台；借助大数据技术收集和深入挖掘客户信息和金融需求，根据客户金融消费习惯和偏好构建智能化的客户聚类集群，并实现分层分类管理和特色营销。二是运用网站、微信、微博和手机APP等线上渠道，借助有奖体验、赠送“红包”等方式将线上流量转变为线下客户资源；在高校、高新区、中心商圈等区域开展电子渠道类产品营销，将线下客户流量转化为线上流量。三是线上线下结合，批量带动特定群体发展。顺应产业园区、产业集群和专业市场电子化升级的趋势，将电商平台、POS、转账电话等支付系统和设备与市场及客户进行主动对接，全方位掌握客户资金流、物流等信息，为特定产业行业的小微企业群体提供批发类金融服务。

（四）推进电子渠道转型。一是加快传统业务和产品的电子渠道部署，如加快外汇、贵金属、公共事业缴费等产品线在网银、手机银行等的部署，提升电子渠道类产品市场竞争力。二是优化新增自助设备，提高电子渠道分流率。增加繁华地段、专业市场的离行式自助银行布设，加大VTM、移动发卡机等自助设备的研发和投放，完善理财产品、跨行转账、外汇业务等在ATM等设备的功能加载。三是关注新兴电子渠道，拓展社交群体。探索打造直销银行、移动视频在线银行，结合指纹、虹膜等验证技术开展高端私人银行业务;加大微信、微博等新兴社交媒体渠道创新。

五、结语

面对互联网金融的挑战，商业银行必须以创新转型的思路加以应对，顺应客户移动化、便捷化、个性化的金融需求变化，树立以客户为中心的产品设计、销售和服务理念，利用大数据、社交媒体等信息技术和新兴渠道，加快商业银行转型和产品创新。

[1] 数据源于中国人民银行《2014年4月金融统计数据报告》

[2] 数据源于《2013年中国网络借贷行业蓝皮书》

[3] 数据源于《中国支付清算行业运行报告（2014）》

来源：《当代经济管理》  作者：中国农业银行/清华大学经济管理学院博士后工作站 王硕；中国农业银行 李强