个人一直觉得，创业者即是投资人，投资人即是创业者。无论创业者还是投资人，既要换位思考，相互代入，也要遵循共同的市场逻辑和资本逻辑。所以，战略思考和决策的过程，就是一个把复杂的情况简单化的过程，是一个把非结构化的场景收敛成半结构化或者结构化的过程。

无论创业者还是投资人，经常会面临一些抽象的战略思考，需要根据现在的市场格局研判未来的局势和商业模式的走向。任何一个战略决策，通常都会面临很多个因素(有时候甚至是相互冲突的)之间的拿捏和平衡。因此，掌握一些战略思考的方法可以帮助我们化繁为简、抓大放小。以下是我个人创业和投资经历中沉淀的一些思考方法，不追求完整的体系，分享出来供大家参考。值得补充说明的是，以下思考方法主要针对互联网领域创业的项目。

1、势和渠的思维

创业选择项目时，首先需要思考的是是否具有“大势”，即所选择的领域必须具有足够的市场空间。假想你眼前有一杯水，如果放到800米的高楼上，肯定具有了一定的“势”，但是这杯水倒下来，也就是下了几滴毛毛雨。如果场景切换为长白山天池，在2744米的山顶上有着20.4亿立方米的水量，无论从高度还是体量，都让这座天池具有了巨大的“势”。换句话说，如果砸开一个口子，就会有海量的水倾泻而下。

有了“大势”还得有“良渠”，否则就会洪水泛滥，在创业层面就是服务交付层面的失控。因此，建立稳固的“良渠”是创业者需要充分考虑的问题。“良渠”在创业层面通常表现为技术壁垒、运营能力、团队建设、交付体系等方面的要素。

值得指出的是，这里的“势”既有体量(容量)层面的含义，也有时间趋势方面的含义，即从趋势上来看，时间在你这边，否则可能只是一个过渡产品。

很多创业者从自身经历和痛点出发，有时候容易自我强化，切中的也是刚需，但是需求并不普遍，因而不具备“大势”。这是前提，不可或缺。

2、用户思维

对于互联网创业来说，免费或者倒贴的方式通常被互联网思维的假象所掩盖。原来收费的产品或者服务现在免费提供给用户了，传统意义上的“客户”在这里消失了。无论是智能硬件、APP工具还是O2O领域，通过免费或者倒贴的方式钩过来的是否是一个持续黏性的用户很重要，否则，前面的烧钱没有战略上的意义。

通过很多项目的验证，我们发现一个有意思的结论：无论是智能硬件还是纯APP工具，如果只是纯工具属性，其用户粘性和平台属性通常较弱，比如常见的日历工具、图片工具、天气工具、名片工具、记录工具、词典工具等，如果不能将用户有效地引导至一个持续互动的社交场景（UGC）或者强内容场景（PGC），那么用户黏性和活跃度将是一个比较大的问题。

如果平台缺乏必要的活跃度和黏性，那么后续的转化和变现将面临较大的挑战。这样的项目，即使前期融到资金，后续融资也将缺乏投资逻辑的支撑。最明显的例子莫过于曾经火爆一时的“脸萌”。

值得指出的是，对于那些做得比较早的，具有强工具需求的APP，也可以凭借海量的用户获得资本的青睐，从而在后期通过拓宽延伸性功能做实用户黏性，最后有可能实现“软着陆”，否则，最终也是难逃一“死”。

对于工具属性比较强的APP来说，将用户引导至高频的场景只是通过了第一关，如何实现变现才是其最终的考验。

3、产品思维

针对海量的用户需求，提供具有足够替代性拐点价值的产品是互联网公司的使命。但是，在设计产品功能时，需要在主流目标用户中寻求用户需求的最大公约数，以简单易用的产品切中用户的核心痛点和爽点。

在定义产品时，不仅需要考虑用户对功能和质量的期望，更需要考虑主流目标人群的成本可接受区间。

以智能硬件和O2O服务来说，大部分的互联网项目都是以“中间市场定位”切入的，即以“中低的成本”和“中高的质量”满足最大范围用户的需求，如下图所示，可实现的产品组合只能在出现在菱形中，任何超出菱形左右两条边的组合都是伪需求，当然最好的情形是图中对角线所代表的产品组合。因此，产品经理为用户设计产品时，需要在质量(或功能)和成本之间寻求最佳的平衡。

对于互联网产品来说，遵循“普遍、显性、刚需、高频”的原则（有时候在频次上需要妥协）可以更好地保证项目在用户扩张方面不会过早地遭遇瓶颈。

此外，对于今天很火热的O2O和2B的项目来说，我们还需要从另外一个维度进行思考——产品和服务。按照我的理解，产品和服务最大的区别在于，产品是有形化的，其生产、交付和使用三者是分离的，而服务是无形的，其生产、交付和使用三者是同步的。

基于这样的区分，我们可以把所有的项目归在四个象限(加原点)：纯产品或平台、强产品弱服务、强产品强服务、强服务弱产品、纯服务。不同象限代表了不同的可复制性，从而具有不同的成本结构。

严格区分产品和服务对于“信息+服务+资源”的O2O类项目来说，非常有必要。因为对于O2O类项目来说，其瓶颈往往在线下的服务。如果能够通过平台化或产品化的方式弱化服务，则可以大大优化其成本结构，并大幅提升其可扩张性。

4、场景思维

绝大部分用户在选择产品时都是遵循“追求最简”和“趋利避害”的底层原则。

俗话说，“人同此心，心同此理”。我们所设计的每一个产品的细节都来源于对用户具体使用场景的洞察。

因此，大部分情况下，我们所提供的产品和服务需要符合用户的使用习惯和心智认知。

比如，设计一款老人或者儿童社交产品，就应该考虑老人或者儿童社交的场景特点以及使用习惯。而对于一款智能硬件的产品来说，要将用户从第一场景延伸到第二场景，必须要符合“情景相依”和“自然延伸”的特点，如体重秤可以让用户到朋友圈分享减肥战果，但一款空气监测设备则可能无法让用户每天将室内的空气质量分享至朋友圈。

再比如，上门洗车的项目需要考虑用户对于上门洗车在“趋利避害”方面的收益，得到什么利，避了什么害?用户希望洗车的场景是什么样的?

有时候，用户场景是可以引导和再造的。举个例子，传统的中餐馆设定的场景就是你坐到桌子上，然后吆喝服务员过来点菜，中间还有若干服务请求，最后要需要服务到你的桌子边上来买单。而肯德基给你设定的场景就是你需要排队点餐和付费，然后自助式取餐、自助式收盘子，同时你还不介意和别人共用一张桌子。这两种场景显然决定了不同的运营复杂度和成本效率。

互联网产品也可以通过不同的玩法给用户设定不同的场景，从而造就不同的用户黏性。

5、价值要素思维

一个木桶之所以能够装水，是因为具备了三样东西：围城一圈的木板、圈住木板的铁丝以及底板。这是一个木桶不可或缺的三个价值要素。对于大部分的用互联网改造传统行业的项目来说，除了打造一个平台建立连接之外，依然需要思考为用户形成价值闭环需要提供哪些价值要素。你的存在为市场提供了哪些增量价值，这些价值是否传统的交易模式转移为互联网交易模式提供了必要的保障。

比如对于，大部分的O2O项目来说，“信息+服务+资源”是一个标准范式，其中信息和资源会逐步云端化，由平台方提供，而服务则由本地化的商户提供。但是作为平台方，依然需要发挥“平台红利、品牌红利、管理红利”三个方面的价值。

作为投资人来说，重点需要考虑的是，项目在0到1、1到10、10到100、100到1000各阶段，市场需要平台方发挥的价值应该有哪些?平台方是否有能力能够发挥这些价值?平台方发挥这些价值的方式从社会层面来看，是否是一种效率改进?

明确这些问题的答案，也就能大致明白创业团队是否有能力打造一个“良渠”。

6、终极思维(或均衡思维)

战略就是站在未来看现在。终极思维要求创业者或者投资人站在产业演进的高度思考在未来或者均衡状态下的产业格局和竞争格局。

终极思维(或均衡思维)其实是一种战略思维。什么是战略?

创业初期大部分人都是选择某一个细分领域进行切入。然而，随着项目的进展，原来相邻行业的项目会实现横向的整合，有些过于低频或者用户规模较小的平台可能会被更加高频或者更大规模的平台所整合。

比如，最近有位天使投资人投了一个热点区域小区车位共享的早期项目，在经过一段时间推广，发现物业公司普遍难以搞定之后决定转型做代泊，然后征询我的意见。我个人认为，拼车和代驾业务在某种程度上其实不属于严格意义上的O2O，没法实现有效的插装，最终拼的是用户密度和资源密度的匹配。

因此，滴滴必然是先做拼车后做代驾。那么当滴滴做完拼车和代驾之后，会不会切入代泊或者停车领域，个人认为，从终极状态来看是必然的。因为，以终极状态或者均衡状态来看，同一个海量的用户池分别使用滴滴和另外一个停车或者代泊应用可能是不符合用户习惯的。当然，因为停车和代泊都比重(代泊相对较轻)，因此具有一定程度的插桩。

所以这个市场留给停车和代泊一定的时间去发展，但是有一点是可以肯定的，做停车的应用最后一定会首先切入代泊，因为占领了车位资源后利用众包模式吸引代泊师傅是相对容易的，还是“信息+服务+资源”。

那么此时，对于创业者来说，需要思考的是，能否在巨头切入之前“上岛”或者“上岸”。而对于投资人来说，则需要充分考虑这个市场的格局在多大的速度上进行演变。

关于终极思维或者均衡思维，我之前提出过一个“薯片理论”，用以概括产业演进的一搬规律，并提出产业发展早期是“大市场、小作坊”的各种“私有云”，而随着产业成熟，产业链上下游会演变成一系列叠加的“薯片状”的“公有云”，这种演变受交易成本规律和规模经济效应所左右。

7、偏差思维(或迭代思维)

过去几年和技术人员打交道比较多，发现很多技术人员(当然也包括很多非技术人员)都具有很强的技术性思维。技术性思维的人很容易一叶障目，容易“一根筋”，掉进自己所设定的思维陷阱而不得突围。

“以偏差代替无序，迭代改进”

创业或投资，其实都需要面临很多不确定性。因此，需要更加柔性和动态的思维，需要克服思想上的“精神洁癖”。尤其是做产品经理，更是不能“一竿子插到底”，需要在动态中把握平衡，需要在不确定性中寻求核心主线，在容忍缺陷中迭代改进。每当我碰到这种技术性思维，我的不二口诀就是。

偏差思维要求要求创业者或者投资人能够忍受一定的偏差和瑕疵，抓住核心问题，不以偏概全。

当然，创业者更多是“证实”的思维，而投资人更多是“证伪”的思维，这是由他们各自的角色所导致的风险偏好不同决定的。

8、品牌思维(或定位思维)

传统商贸和互联网商贸的最根本变化在于，流量机制发生了变化。传统零售终端主要依靠物理位置和品牌导流(位置性流量+品牌性流量)，而互联网商贸依靠互联网平台导流(平台性流量+品牌性流量)。

同样是品牌，但其内涵已经发生了变化。传统产品或者服务的品牌更加垂直化和专业化，原因在于，用户心智很难接受内涵复杂的品牌。而互联网商贸时代，则需要进一步区分产品品牌和服务平台。比如京东，其所售的具体产品依然存在很强的产品品牌，但作为一个电商平台，其平台因为具备了品牌效应而具备了平台性流量的能力。

由于平台性流量具有明显的交叉导流效应，因此，互联网时代的综合电商平台和垂直电商平台都具备一定的品牌影响力(非产品品牌)。平台所形成的用户漏斗需要依靠品牌进行强化和维持，但此时的品牌已完全不同于传统零售时代单个产品的品牌对用户的吸附能力。

对于O2O领域来说，品牌对于破解“信任不对称”更是非常关键。在某种意义上来说，品牌和品质之间具有互锁效应。产品或服务的品质在某种程度上是由其品牌决定的，原因在于，当品牌作为一个显性信号尚不能为产品或服务带来品牌溢价时，商家没有太强的动力对其品质进行过度投入。

所以，传统的服务业态中，缺乏品牌效应的商家由于卖不起高价而以次充好就是必然现象。对于需要整合这些传统服务商家的O2O平台来说，建立统一的品牌背书，从而帮助商家赢得客户的信任是一种不可或缺的价值要素。当然，品牌对于品质其实是一种弱保证，当利益和成本不对称时，线下商家可能会存在投机行为。

因此，作为平台方，不仅要为线下商家提供“品牌红利”，更需要为整个市场提供“管理红利”，只有这样才能“优币驱逐劣币”，实现良性业态。

对于投资人来说，考察创业团队是否具有良好的品牌运作能力是一个必不可少的环节。

9、集成思维

对于大部分O2O项目而言，“信息+服务+资源”已经成为一个标准范式。服务是水泥，资源是砖块，如何解决服务对资源的有效集成，并突破“规模-质量-成本”铁三角的约束是关键。

PRINCE2是通过产品分解结构（PBS）倒推任务的分解，而不是直接建立任务分解结构（WBS）。

几年前接触过一个项目管理方法论(PRINCE2)，不同于大家常见的PMBOK项目管理体系的是，这就是使得所有的任务的实现质量完全是瞄准最终产品要求的。建议做互联网产品的兄弟可以借鉴这个方法论体系。

在PRINCE2中，区分了两种最终产品形态：集成产品和组合产品。组合产品的最终价值基本不会因为组合而折损，而集成产品的最终价值则不仅仅取决于组合内产品的单体价值，更取决于集成服务的品质。

比如，中秋月饼搭配红酒和人参做成礼盒装进行销售就属于组合产品，而装修、私厨、户外旅游等绝大部分O2O项目都属于集成产品。

因此，对于O2O项目来说，集成服务在很大程度上决定了最终的用户体验，这也通常成为这类平台后期发展的一个重要障碍。如何通过技术或者管理的手段有效地解决在规模放量之后的质量和成本控制问题，是考验O2O平台的关键所在。

10、资本思维

我经常和创业者交流，对于那些资本驱动的创业项目来说，真正的门槛不在于业务拓展，而在于投资人心里的门槛。但投资人会说，“如果你什么都不缺(相对来说)，只缺钱”，那么钱肯定不是问题。所以，归根结底，还是创业者要找到好的轨道，好的人，好的商业模式，然后拿出执行力，最后再去跟投资人谈钱。

经常碰到很多创业者跟我讲，“我现在什么都不缺，只缺钱”，但你聊一个小时之后发现，其实他(或她)是不太理解资本的逻辑的，也根本不只是“只缺钱”的问题。

对于VC投资来说，其投资逻辑简单来说就是“跑道足够长、引擎足够强大、团队足够牛逼、产品足够尖叫、燃料足够充足”，其中前面四个条件是创业团队要搞定的，最后一个是资本市场可以提供的。

对于资本来说，首先是考察你所在跑道的逻辑是否成立，其次是看项目团队能否在这条跑道上跑出前几名。此时，涉及到对当前以及未来竞争格局的判断。

所有的商业模式，不外乎两点，“卖东西给用户，或者把用户卖掉”，前者是做交易，后者是做媒体。但无论如何，好的商业模式，其投资逻辑最基本的要点还是“干柴烈火”的逻辑，即市场上要有海量的“干柴”，而团队拥有可以星火燎原的“烈火”。

如何深入理解资本的逻辑以及如何通过一份合格的商业计划书向投资人充分展示投资逻辑，感兴趣的朋友可以参阅《商业计划书——战略思考的工具》一文。

后记

其实，关于创业和投资的思维，这是一个太不能言说的话题，每个人的背景不同，知识结构不同，其思维逻辑必然大不相同。建立思维方法和分析框架是为了简化决策，绝不是束缚自己的思路。无论创业还是投资，找到方法论固然重要，但关键时候的魄力和勇气同样重要。

对于投资人来说，投进去一个项目不代表一定成，否掉的项目也不代表它一定不成，投资人永远只能“活在当下”，做当时认为正确的决定，追求当时的“相对大概率事件”。做出一个投资决策，既有必然因素，也有偶然因素，还可能跟投资机构当前的投资组合、投资热点、投决会的集体决策机制、其他项目的推进等诸多因素相关。因此，错过事后来看的好项目是常态。

集体决策的机制就好比民主的体制，选出的人不一定是最好的，但也一定不会是最坏的。投资机构追求的是稳定持续增长的业绩，常青树才是王道!不能事后诸葛亮。所以，针对Airbnb创始人晒出的七封投资人的拒绝信，我认为不存在“打脸”一说。

牛逼的成功项目和“牛逼”的失败项目往往都是牛逼的投资人投的，这充分说明了VC投资需要一定的“赌性”。不同的是，真正的牛逼的投资人在赌性上多了一些“常识、逻辑和视野”，而不牛逼的投资人空有常识、逻辑和视野。「完」