五力分析

五力分析（英語：Porter five forces analysis）為麥可·波特在1979年提出的架構，其用途是定義出一個市場吸引力高低程度。波特認為影響市場吸引力的五種力量是個體經濟學面，而非一般認為的總體經濟學面。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的構面組成，任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。

四個外力：來自買方的議價能力、來自供應商的議價能力、來自潛在進入者的威脅、來自替代品的威脅和潛在競爭者的威脅；共同組合而演變出影響公司的第五種力量：來自現有競爭者的威脅。而每一種力量都由數項指標決定：

1. 來自買方的議價能力（Bargaining power of customers）

買方集中度（buyer concentration to firm concentration ratio）

談判槓桿（bargaining leverage）

買方購買數量（total buyer volume）

買方相對於廠商的轉換成本（buyer switching costs relative to firm switching costs）

買方獲取資訊的能力（buyer information availability）

買方垂直整合（bargaining leverage，backward vertical integration）的程度或可能性

現存替代品（availability of existing substitute products or services）

消費者價格敏感度（buyer price sensitivity）

總消費金額（price of total purchase）

2. 來自供應商的議價能力（Bargaining power of suppliers）

供應商相對於廠商的轉換成本 （switching costs of firms in the industry）

投入原料的差異化程度

現存的替代原料（presence of substitute inputs）

供應商集中度 （supplier concentration）

供應商垂直整合（bargaining leverage，forward vertical integration）的程度或可能性

原料價格佔產品售價的比例

3. 來自潛在進入者的威脅（Threat of new entrants）

進入障礙（barriers to entry）

規模經濟（economies of scale）

品牌權益（brand equity）

轉換成本（switching costs）

強大的資本需求（capital requirements）

掌控通路能力（access to distribution channels）

絕對成本優勢（absolute cost advantages）

學習曲線（learning curve）

政策（government policy）

4. 來自替代品的威脅（Threat of substitutes）

消費者對替代品的偏好傾向

替代品相對的價格效用比

消費者的轉換成本

消費者認知的品牌差異

5. 來自現有競爭者的威脅（Competitive rivalry）

現有競爭者的數目

產業成長率（industry growth）

產業存在超額產能的情況

退出障礙 （exit barrier）

競爭者的多樣性 （diversity of rivals）

資訊的複雜度和不對稱

品牌權益 （brand equity）

每單位附加價值攤提到的固定資產

大量的廣告需求

不同的产品 （product differences）

==== 法文版 ====

Cinq forces de Porter

Le modèle des « cinq forces de Porter » est un modèle utilisé en stratégie d'entreprise. Il a été élaboré en 1979 par le professeur de stratégie Michael Porter. Ce modèle permet d'identifier les forces en concurrence dans une industrie, qui déterminent son intensité concurrentielle. Il a été créé afin de combler les lacunes de la méthode d'analyse SWOT.

Postulats

Porter construit son modèle à partir d'une extension de la définition de la concurrence. Pour lui, le terme de « concurrent » désigne tout intervenant économique susceptible de réduire la capacité des firmes en présence à générer du profit.

Il identifie cinq forces qui déterminent la structure concurrentielle, et donc la profitabilité, d'une industrie : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace d'entrants potentiels sur le marché, et l'intensité de la rivalité entre les concurrents.

La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser afin d'éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment des firmes en présence ; la maîtrise de ces facteurs clés permet aux entreprises d'obtenir un avantage concurrentiel.

Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier : pour tous les concurrents en présence, l'analyse est la même et les facteurs clés de succès sont identiques. Ce qui diffère, c'est la capacité des firmes à les maîtriser.

Description

Pouvoir de négociation des clients

L'influence des clients sur un marché dépend de leur pouvoir de négociation.

Leur influence sur le prix et les conditions de vente (délais de paiement, services ) détermine la rentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des clients peu nombreux faisant face à des producteurs multiples ont de plus grandes possibilités de négociation (ex : la grande distribution).

Les clients disposent d'un pouvoir de négociation élevé quand :

• ils sont peu nombreux (oligopsone) ;
• il existe des sources d'approvisionnement de substitution ;
• le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de fournisseur) est faible ou élevé et prévisible (ce qui revient à dire que l'offre est standardisée) ;
• il existe une menace d'intégration vers l'amont (les clients peuvent produire eux-mêmes l'offre).

Pouvoir de négociation des fournisseurs

L'influence des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation, c'est-à-dire de leur capacité à imposer aux firmes en présence leurs conditions (en termes de coût ou de qualité). Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits très différenciés sont autant de facteurs qui accroissent le coût de changement des fournisseurs et donc leur pouvoir.

Les fournisseurs disposent d'un pouvoir élevé quand :

• ils sont concentrés et peu nombreux ;
• les concurrents (leurs clients) sont nombreux et dispersés ;
• le coût de transfert (coût que doit supporter un client pour changer de fournisseur) est fort ;
• il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.

Menace des produits de substitution

Les produits de substitution représentent une alternative à l'offre des firmes en présence : cigarette électronique pour la cigarette classique, smartphones pour les consoles de jeux portables, etc⁵.

Les produits de substitution constituent une menace lorsque leur rapport valeur/prix est supérieur à celui de l'offre établie : s'ils procurent une valeur supérieure pour un prix égal ou à peine plus élevé, la menace est forte (MP3 pour le CD). Si à l'inverse le surcroît de valeur est proportionnel - voire inférieur - au surcroît de prix, la menace est faible (véhicule électrique pour le véhicule à essence).

Face à un substitut menaçant, les firmes en présence peuvent envisager plusieurs actions : baisse des prix, augmentation de la valeur (ajout de fonctionnalités), abandon de l'offre actuelle et passage au substitut (si elles possèdent les ressources et compétences requises), abandon du marché.

Menace de nouveaux entrants

La survenue de nouveaux concurrents est freinée par l'existence de barrières à l’entrée : les investissements initiaux et le temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelée « intensité capitalistique » ou « ticket d’entrée »), les brevets déjà en place, les normes et standards techniques, les mesures protectionnistes, l’image de marque des entreprises déjà établies, les barrières culturelles, etc. Tous ces moyens rendent l’entrée plus difficile pour un nouveau concurrent.

Les concurrents déjà en place tentent généralement de renforcer ces barrières à l'entrée.

Concurrence intra-sectorielle

Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accroître ou simplement maintenir leur position.

Il existe entre les concurrents des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractère stratégique du secteur, de l’attrait du marché, de ses perspectives de développement, de l’existence de barrières à l’entrée et à la sortie, du nombre d'entreprises, de la taille et de la diversité des concurrents, de l’importance des frais fixes, de la possibilité de réaliser des économies d’échelle, du caractère banal ou périssable des produits, etc.

Utilisation du modèle

Michael Porter recommande de procéder à l'étude de la configuration et du poids de ces « cinq forces » : si les forces sont intenses, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence sont faibles, et leur profit est généralement limité ; si peu de forces sont actives, le degré de liberté et la marge de manœuvre des firmes en présence sont élevés et leur profit est généralement important.

En pratique, le point essentiel consiste à identifier et hiérarchiser ces forces, puis à déterminer les éléments stratégiques permettant de les maîtriser (ce sont les facteurs clés de succès), pour ainsi construire l'avantage concurrentiel le plus décisif, le plus durable, et le plus défendable possible ; pour une même industrie, le différentiel de performance des entreprises résulte de leur maîtrise différente des facteurs clés de succès, et donc de leur différence de maîtrise des forces de la concurrence.

Le modèle est encore utilisé de nos jours, notamment par des entreprises de consulting. Il est alors la plupart du temps couplé avec une analyse de la chaîne de valeur.

Critiques

Un modèle utile mais imparfait

Le modèle des cinq forces propose d'évaluer l'attractivité d'une industrie à partir de son intensité concurrentielle. Certains auteurs en stratégie considèrent toutefois que le modèle doit être couplé à d'autres, comme le SWOT ou la théorie du management par les ressources, pour permettre une meilleure analyse de la profitabilité et de la concurrence d'une industrie.

« Sixième force » : les pouvoirs publics

L'importance des législations et des réglementations publiques dans les affaires privées a conduit certains auteurs, notamment européens, à ajouter une sixième force au modèle : l'influence des pouvoirs publics. On parle alors du modèle des 5(+1) forces.

Cet ajout a été critiqué par le créateur du modèle originel, Michael Porter. Pour lui, les législations et interférences des pouvoirs publics ne sont pas une force en soi, mais leur influence peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément et licence d'exploitation ou à l'inverse être l'objet de subventions.

La controverse existe toujours entre les auteurs.

Autres lacunes théoriques

Le modèle est fondé entre autres sur une rhétorique de l'affrontement (forces, pouvoir, etc.), qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration ;

Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s'adapter aux conditions de l'environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences qui privilégient une vision endogène du succès ;

Porter lui-même a ajouté dans des écrits plus récents le rôle des compléments (par exemple les éditeurs de logiciels pour l'industrie du micro-ordinateur) ;

L'analyse est la même pour tous les concurrents présents sur un même marché. De fait, même si cet outil a été conçu pour les grandes entreprises et les grandes PME (au moins 300 personnes), rien n'empêche de l'utiliser dans les TPE et les PME.