在讲预算之前，先来说说别的。最近看了一本KPMG出的书Beingthe Best。很有启发，讲的是在当今新的时代，CFO的角色转换。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、财务报告和合规性申报为主。而现在的CFO越来越把工作的重点放到战略分析、长期规划、投资人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面。有一位CFO就说，他现在的工作是用100%的工作时间去“提升企业未来的价值”。中间有两层意思，一是要关注公司以创新的融资方法进行全球化收购，以扩大公司的规模。二是，在此过程中，尽量降低公司的风险，从而减少可能的损失。
另外，书中还提到一种很时髦的说法是，CFO应该成为business partner。也就是说专业财务人员不仅仅是做好帐、管好钱，更要指引公司业务向最好的方向发展，同时要充分利用好公司资源，保持最好的投资回报。当然，这还涉及到财务管理人员的影响力。影响力越大，对企业长期规划的参与度就越高，从而就越有可能成为其他高层主管身边的business partner。
说到这里，你也许就会问，这跟我们要讨论的预算有什么关系？当然有啦。我在这里想先给我们的主题戴上一个大帽子。财务计划与预算，不仅仅是堆砌数据，而是体现出财务人员对企业业务发展真正的参与度。财务工作的质量，并不仅仅是记账和报表的准确性、及时性。做到这些，只能说是个好财务人员。更好的财务人员，可以从计划和预算中体现出他的价值。
如果你现在就是企业里的财务人员，我问你一个最简单的问题：你做的预算有人看吗？请用“是”或“不是”来回答。如果是，那么各部门会按照此严格执行吗？另一个问题：你们公司在做出任何大型的投资项目决定之前，有倾听财务部的意见吗？财务部门有一票否决权吗？财务对项目实施与否的影响力有多大？如果你对上述的问题回答是否定的，或者是大部分否定的，那么说明公司并没有把你或你做在的部门当作真正的财务管理专业人员。他们看来，你们只不过是比较复杂的计算器而已。
因而，我想问，我们为什么要做预算？这比搞清楚“什么是预算？”更重要。
一、做有意义的计划
借用我以前老板的一句话：“Planning without actionitis Daydream.Action without planning it is Nightmare.”确实是这样，一个没有计划的商业行为确实十分麻烦。一个企业要是没有规划好就飞速的发展扩张，势必遇到很多因缺乏预测和远见而带来的财务问题。比如说：资金筹措困难、开支无法控制、不良应收账款和积压存货等不良资产的增加、盲目投资扩张，直至现金链的断裂等。一个好的计划，可以把相应的有利因素和不利因素转化为数字放到财务模型当中，并且利用估值、可能性分析、情景模拟、敏感性分析等手段，把潜在风险可能造成的影响计算出来，从而更好的规避或控制风险。同时，预算也是一种管理会计工具，为企业的决策服务。
预算有很多分类的方法，那些书本上的东西我就不赘述了。我根据自己的工作经验，把计划预算分成了以下几种：
（一）全新企业的规划
一个即将成立或者刚刚成立的新企业，需要做一个整体的中长期（5-10年）预算。一般包括完整的利润表预算（销售、生产、成本、费用等）、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的资本性投入（Capital Expenditure，也就是固定资产和长期待摊费用等）的预算。还很有可能因为税务和外汇管理的需要，做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配，以及融资贷款计划等。
要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。我曾经有机会做过一个全套的，前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。
（二）企业中长期的预算
内容跟上面的第一种基本类似。只是服务的对象和目的不同。新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。因而，预期的投资回报是计划的重点。对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。
而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。
（三）企业日常的定期预算
这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法Incremental Budgeting。就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。
（四）项目预算
企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响（financial impactson P&L），或者是不同选择之间的比较。
（五）特殊目的的预算
这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。
所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。比如说，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。比如：生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本；销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率；财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门人员协作，减少内耗等等。
我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略，同时调整计划。这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。
二、规划新企业的未来
作为一个新公司的创始人或者是领导人，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和一定的推算、判断能力。这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。因而，财务主管就需要自己来做这些计划。更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的财务计划，往往让财务人员伤透脑筋。我想在这里大致给大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。
（一）收入的预测
俗话说，“Not opline,no bottom line”。这里的topline就是销售收入，而bottom line就是利润（无所谓是“净利润”还是其他类似的概念）。所以，收入的预测是个关键。但问题是，收入又是最难预测的。同样规模的企业，有可能每月的收入是做100-500万销售额，但是如果遇到大订单，做1000万也是有可能。那么全年收入就可能从千万到上亿都不一定，上下相差好几倍或者十几倍。很多因素左右销售额的多少。到底我们要怎样来预测一个还没有任何历史数据的企业的销售额呢？
教大家一个招，就是掌握“关键变量”，也就是决定企业销售额多少的最关键的因素。这是我和一位老同事在做了很多不同行业的商业计划之后自己总结得出来的。当然，也许市面上有类似的说法或者更专业的术语，反正是和大家分享，应该不存在版权专有的问题。
下面这段话是改编自我以前做培训时写的一些讲稿，全英文的，也不想再翻译中文了，相信寒潭里的大部分同学应该可以看懂的。
一起来看看，什么该类型企业销售收入中是最关键的因素：
