西门子成立于1847年，总部设在德国柏林和慕尼黑，经过160多年的发展，业务已经遍及世界190多个，是世界上最大的电气工程和电子公司之一，业务涵盖信息与通讯、自动化与控制、医疗器械、家用电器产等多个领域。西门子集团最初的资金管理业务全部集中在集团财务部(又称“财务部”，CF)，1997年，西门子将除集团金融政策制定职能之外的全部资金财务及金融业务职能完全从集团财务部分离出来，成立了西门子财务公司(Siemens Financial Services，SFS)，作为负责集团具体金融业务动作的职能部门。2000年4月，SFS又从职能部门进一步发展成为集团100%控股的独立法人，以适应金融市场及自身发展的需要。SFS为西门子集团贡献了大量资产和稳定的高盈利：运作的资产平均在120亿欧元，占西门子集团总资产的15%。2011财年(2010年10月1日到2011年9月30日)西门子集团营业收入达到735亿欧元，其中西门子总营收达到63.9亿欧元。

SFS已成为其集团不可或缺的重要组成部分，虽然其从资产负债表上反映的资产额仅占集团资产总额的15%，但其代集团管理的资产还有600亿欧元(表外)。SFS在集团全球性的融资券安排(如欧元中长期债券、欧元双边信贷以及以美元计价的银行贷款)中发挥核心作用。

“三个中心”的定位

西门子集团对西门子财务公司的定位是：金融服务中心、金融营运中心和利润中心。按照这种定位，其职能分为两个方面：一是针对工业企业的特殊性提供专业化的融资服务与安排，即“内部银行”职能;二是以满足集团成员企业需求为导向，向它们提供全方位的财务管理咨询与金融支持。

SFS是为整个西门子公司提供金融服务的窗口，是一个受控制的金融服务提供商，其业务模型基于产业技术和金融市场的联合，为集团提供产品、服务、专业化证券投资的解决方案。上述各种活动紧紧围绕西门子集团的需求。

SFS的职能部门包括财务部、科技服务部门等，扮演了两个角色：一是服务于下属单位，通过提供金融方案和财务建议支持并运营公司，为西门子创造具有竞争力的优势，帮助成员单位在所处行业领域有一个最好的发展;二是作为一个高效的风险管理人，帮助成员单位防范、规避风险并为西门子集团创造利润。他们有专业的技术团队和专家，主要从事租赁、设备融资、股权融资、项目融资、投资管理、保险管理以及司库业务(负责全球的司库业务)。

SFS的金融服务主要是为市场中B2B的业务行为提供定制式的解决方案，其业务分为两大类八大业务领域。

一是资本类业务，包括在欧洲、北美的设备融资和租赁、流动资本融资(包括应收账款融资)以及股权融资。设备融资主要集中在欧洲、亚太和北美，涉及能源、医疗、电力等方面;应收账款融资有32 亿欧元(2010年9月数据)。股权投资主要是与西门子相关的基础建设部分的投资，尤其关注能源生产、电信和机场项目等方面;其股权投资与的投资有别，主要是投资基础设施，获利后就立即转让，并不长期持有，但也有特例，如设备投资，一般持有比例较小(30%以下)，是否出售要看大股东的意见。对于一些小额的股权投资(主要集中在基础设施方面)，主要也是为了推动集团的发展。

二是费用类业务，这是财资管理的重点。包括项目和出口融资、投资管理、保险及司库和融资服务(TFS)。项目和出口金融是指计划项目的咨询和服务以及西门子项目的出口理财;投资管理包括机构资产的管理以及西门子公司养老金计划的定制服务解决方案;保险主要指咨询和经纪业，包括西门子集团和其他公司基于保险的风险转移解决方案以及西门子员工的保险和金融投资解决方案;司库和融资服务(TFS)指西门子全球融资理财与现金流、利率和外汇管理，即“内部银行”职能以及对外部公司(第三方)的司库咨询和系统解决方案。

SFS通过这种业务设置与职责分工，实现其作为西门子集团内部具有专业化优势和技能、能够提供全方位金融服务的机构作法人职能，并通过与财务部的人员交流，降低金融财务风险和成本，满足集团战略需求，提升金融服务的竞争优势。

“内部银行”的分工

作为SFS“内部银行”职能的具体执行者，TFS部门不仅对内部提供集团流动资金和融资的全球管理，资本市场交易的管理，利率、货币和流动性风险的归口管理，而且还为外部(第三方)提供现金管理平台、司库咨询和临时管理、实施司库IT解决方案等。TFS部门是连接西门子集团业务部门和外部金融市场(如银行等)的唯一中介，其业务包括5个部分。TFS的具体部门及职责如下：

现金管理与支付业务部(TFS1)。

其总体目标是通过建立集中化的账户架构、提供内部结算服务和标准化的全球执行系统，全面实现支付、交易和现金管理的高度集中，从而履行“内部银行”的职能。西门子集团规定：所有成员公司之间的交易，必须通过SFS支付和结算，成员之间不允许直接清算;成员企业的所有交易应尽最大可能通过内部账户进行(在新兴市场的可除外)处理;成员企业必须按照集团要求，实现资金集中，降低资金风险，节约成本。为此，TFS强化了有关应收账款(A/R)和应付账款 (A/P)的管理和流程，通过透支便利、提高支付效率、实施成本控制和账户集中等管理措施，保障公司目标的实现。但是，西门子集团的上述规定和目标执行起来还存在一些实际困难。比如，存在某些“管制”;某些货币仍不可自由兑换;某些规定外国人不允许在当地开设本币账户，以及某些针对利息征税等法律或税收环境的限制等。这些实际存在的问题也影响了SFS资金集中管理的全面推行。

西门子集团共有下属公司1900家，银行账户5900多个。目前已有1200多家公司的4000多个账户受SFS直接管理。成员单位新账户的开立须由SFS审批，并要求一种货币必须汇集在一个资金池，进一步集中到一个中心账户(central account)。

资本市场部(TFS2)。

主要是负责发行债券，以及授信额度的安排。

金融市场部(TFS3)。

管理集团所有的外汇风险和金融风险，如货币、利率的风险等。主要任务是根据风险顾问与融资部门提出的要求，负责与外部银行及市场的具体操作。

风险顾问与融资部(TFS4)。

主要业务内容是：风险管理、贷款保函或担保、内部融资。目标有7个：轧差能力(Netting，相当于资金流动性管理能力)、集中额外流动性、降低信贷风险、减少外部贷款、避免额外成本、提高集团公司财务报表的透明度、提高或改善集团公司的外部评级。

针对内部融资，SFS规定TFS的职责是：吸收成员企业不超过3个月期的存款，并向成员企业提供不超过1年期的贷款。更长期的贷款业务不在TFS部而是由SFS内部的其他部门负责。有关成员企业存贷款事项的其他特例(包括期限、方式、用途或金额等)，必须由本部门批准。TFS提供内部贷款实行优惠利率，与银行相比，贷款利率可下降15~55个基点(bps)。

信息技术部门(TFS5)。

这是SFS相当重要的部门，负责提供信息技术平台。为实现TFS现金管理、账户管理、财务咨询和风险管理职能提供解决方案。该部门的主要任务是构建一个连接集团成员企业和外部金融、银行系统的平台和界面，实现多种功能，以适应SFS流动性管理、资金集中与资金池、内部结算、外汇交易和全球支会中心的要求，同时达到“全球业务本地处理(think globally, act locally)”的效果。

该部门开发的Finavigate系统，运用于集团的各成员企业，既满足了西门子全球流动性管理的要求，又发挥全球支付中心的作用，更重要的是整个西门子集团的全球数据中心。Finavigate管理超过1000万笔的第三方支持业务，同时实现内部超过1000万笔的全球成员的内部结算清单，并动态管理着超过9万个账户。

Finavigate系统正针对西门子()公司专门开发设计新的流程，使之成为西门子集团在所有业务的资金管理和支付流程的中心平台，满足业务的特殊需要。目前，这套系统已初步实现了金融交易、内部结算和账户管理等功能，将实现自动记账等会计功能。

风险管理的“铁律”

SFS对西门子集团全球的利率风险、货币风险和流动性风险进行统一运作和管理，由风险管理和融资部与金融市场部两个部门具体负责。

风险管理和融资部的风险管理职能类似于政策制定，通过深入分析集团资产负债表、尚未完成的交易合同和未决交易，以及未来3个月的销售或交易计划等，计算外汇净头寸和货币敞口，并据此与相关企业签订合同，并进行市场交易的匡算。西门子集团规定成员公司风险敞口的 75%必须进行避险管理(cover)，敞口不得超过25%。作为西门子集团内部唯一可进行外部避险业务的机构，SFS 也是有保值需求成员公司的唯一交易对手，SFS可以在24小时之内随时交易，成员公司只需电话通知即可。目前，经常有避险需求并与SFS进行对冲交易的账户有500～600个。

金融市场部则是根据风险管理和融资部提出的要求，负责与外部银行及市场的具体操作。具体内容包括3个方面：

一是利率管理。管理由金融交易引起的利率风险，在预算范围内以减少集团外部融资成本为目标。主要运用的工具和产品包括利率掉期、利率期货、远期利率协议(FRAs)、利率上限/下限(Caps/Floors)以及掉期期权(swaptions)等;

二是汇率管理。包括宏观管理和微观管理，目的是通过管理全球13种主要货币的外汇资金，实现外汇收益的最大化。通过分析集团的债务结构、期限结构等，进行长期控制和利率结构优化。主要运用的金融工具包括：货币即期(spot)、远期(forward)、掉期(swaps)和比较简单的大众型期权(plain vanilla option)等;

三是流动性管理。主要功能是在充分保障公司正常支付的情况下，努力提高流动性及收益。主要产品包括：短期贷款或投资;第三方回购;发行商业票据;资产证券化(ABS)票据;以及货币互换等。

SFS在资本市场上的交易遵循严格的风险控制程序和管理规定，不仅要实行严格的交易/避险分离原则，还要根据风险状况配置资本或资源，以保证全球性风险均可得到规避(global coverage)。此外，即使在严格限定交易条件、交易对手和交易品种的情况下，西门子集团仍然要求SFS必须取得不低于15%的风险资本收益率。

由此可见，SFS在整个西门子集团扮演风险管理的角色，并按照银行的标准对风险防范进行整合。SFS有非常完整的评级系统和资信等级系统，用风险控制模板采取动态的分析对各类风险实施持续的监控以及对突发性、敏感性的事件分析，在全球采用统一的、透明的、有效率的标准进行防范和控制、管理公司的风险。其风险控制原则有四：一是各个业务严格分隔开，二是后台和前台完全分离，三是应收账款是风险控制的职责，四是“四眼”原则，即任何一笔业务都必须有两个人(销售的授权人和风险管理的授权人)来共同完成，若不能达成一致意见，则由高一级人员进行裁决。

与金融机构合作

企业的财资管控及经营发展需要与外部金融机构的合作，大型企业集团公司尤其如此。早在2006年8月，SFS就与招商银行正式签订现金管理全面合作协议。根据协议，招行为西门子提供人民币现金集中管理服务，并通过SWIFT系统进行全球账户查询和支付服务的一体化现金管理方案。在现金管理方面，该方案集合了资金自动归集和资金自动下拨的功能优势;在海外现金管理方面，兼备了境内账户服务和境外账户服务的功能。在保障跨国公司资金高集中度和高效益的同时，又能满足其全球资金管理标准化、一体化的查询和支付需求。

西门子与金融机构的合作有两个亮点：一是资金池的管理与银行紧密合作。SFS目前有62个资金池(cash pooling)，与之合作的银行有60家。相关银行账户用西门子总部(Siemens AG)名义开户，但必须是在SFS认可的银行并且开户权利集中在 SFS。

SFS的资金池也分层次管理，根据不同合作银行的分工不同，最终合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池。中心资金池也管理着不同的账户。在同一银行内部，资金池之间可以直接流动，但在不同银行之间，现金流动需要经过更高一层的资金池。

西门子与合作银行之间的“资金池协议”以零余额账户(ZBA)为基础。有些银行可能因为客观原因无法提供零余额账户，那就需要提供虚拟的资金池，以确保轧差(netting)后的资金高度集中。一般情况下是一个一个资金池，或者是一种货币一个资金池。在每一个资金池内部，资金的归集是自动上收的，但是在不同的资金池之间进行资金划拨，还需要指令，如电话、传真等。

二是债券发行与金融机构的合作。西门子集团为保持足够的流动性，有全球性的融资券的安排、欧元中长期债券的安排、欧元双边的信贷合同，以及美元的银行贷款的安排(还有一些指数债券的安排)。

发行全球短期融资券时，一般安排一两家公司，比如要发行美联债券，主要用在美国注册的公司来执行，若发行欧元债券，选在荷兰注册的公司来执行，这些公司都有西门子总部(SAG)提供的担保(海外发行债券都由SAG担保)，时间在365天以内，有90亿欧元的额度，主要分配给一些投资者。资金主要给西门子集团使用。额度与银行融资的信用额度安排有关(通常作为备用的额度，主要依靠发债)。

评级公司很看重这一点，有信用额度说明公司的信誉度很高，目前西门子有90亿美元的信用额度，任何币种都可以使用，有很多家银行提供。还有4亿欧元的额度，是一家的银行提供的。

欧元中长期债券最长期限5年，分为公募和私募。西门子集团规模比较大，信誉也比较好，因此涉及各个方面，发债对象也比较广，包括保险公司、一些私募基金等。发行时会考虑市场的偏好，面向不同的投资人。

点评：

分认识财务公司“部门”和“实体”的双重身份

李兰 (财政部财政科学研究所)

准确全面地明确财务公司的职能定位，是充分发挥财务公司金融服务平台作用，提高集团理财能力的关键。在这方面，西门子集团和西门子财务公司给了我们一些新的启示。

财务公司的特殊职能决定了其本身的定位必须准确：它不仅是充分运用资金额外流动性和内部信贷市场获取利润的独立法人，更是集团总部实现资金战略、财务战略和管理战略的重要职能工具和平台，因此同样兼具集团全局性的作用，并发挥一定的管理职能。从这个意义来说，财务公司兼具“部门”和“实体”的双重身份。充分认识这一特殊性，不仅对于财务公司的长远发展至关重要，对于提高企业集团的财务管理水平和理财能力，也同样具有战略意义。

就财务公司而言，不少人长期以来困惑于“低增加值的内部服务”和“高增加值的金融市场业务”对公司资源的争夺和配置之间的矛盾，甚至还有人(也包括管理者)质疑财务公司为集团成员提供繁琐且并不盈利的结算服务到底有没有必要。其实 “部门”具有的管理属性和“实体”承担的盈利职能决定了财务公司必须具有的“双重性格”：一方面，财务公司必须从集团全局出发，为实现集团整体目标履行资金管理职能，向成员企业提供包括内部结算、账户管理、资金集中、融资便利、管理风险与支持企业降低成本等专业化的金融服务和工作指导;另一方面，作为独立的法人实体，必须强化其经营职能，要在保障资金流动性需要和资金安全的前提下，实现信贷、市场投资等资金运作效益的最大化。由于财务公司创造的价值不仅包括本身实现的收益，也包括为集团成员实现的服务价值，因此，在衡量或考核财务公司时，应该把这两个方面综合起来考虑，以真正体现财务公司对集团的贡献。

就企业集团而言，明确财务公司的职能定位也有助于纠正以往存在的两种倾向：一种是把财务公司当作集团公司原有财务资金管理体系的一种简单补充，是排在银行之后的“拾遗补缺”的内部融资工具;另一种则是把财务公司完全当作银行，要求其尽可能多地从外部市场融资，开展与银行同台竞争的业务，不考虑其管理职能。在这两种倾向之下，财务公司很难获得集团总部的有效支持，也无法发挥集团的整体优势，要么不思进取、抱残守缺、主业不明、方向不清、苟延残喘;要么利用公司治理机制的不完善铤而走险，从而产生更大的道德风险和市场风险。这两种倾向的存在，一方面使财务公司不可避免地被边缘化，另一方面也削弱了企业集团财务管理能力尤其是理财能力，产生巨大的效率损失和资源浪费。

准确全面地明确财务公司的职能定位，推动财务公司通过专业化的服务与管理，充分发挥“管理部门”和“经营实体”的双重作用，是企业集团实现财务集中管理目标、提升竞争力的关键之一——这已成为一些财务公司当前和未来一段时期面临的重要任务。