私人银行发展的如火如荼，但是限于发展时间短，相比较国际水平，还有很大差距，因而有必要了解私人银行发展现状，找出差距和不足。

一、商业银行私人银行经营模式分析

（一）私人银行客户门槛

私人银行业务是银行个人财富管理的最高级形式，为高净值人群提供个性化金融服务，因而其对客户财富总额具有一定要求和限制。国际上，一般将个人财富高于100万美元的人群作为私人银行客户目标群体。私人银行业务对客户财富总额的门槛限制也略有差异，主要为800万元以上或1000万元以上，基本与国际标准相一致。其中，工行、中行、农行的私人银行客户财富门槛为800万元；建行、招行、中信、民生的客户财富门槛值为1000万元；交行私人银行客户门槛最高，为200万美元。2012年1月1日实施的《商业银行理财产品销售管理办法》对商业银行私人客户的门槛定义为“金融净资产达到600万元人民币及以上的商业银行客户”，这将为私人银行客户群体确定较为明确的标准。然而，私人银行客户门槛新标准也存在一定不足，由于要求金融净资产达到600万元以上，而不仅仅是金融资产总额，需要银行确定客户的金融资产和负债情况，这对于精准确定个人财富提出了较高要。实际工作中，银行对于客户财富门槛要求可能会放低，主要是考虑到客户财富的增长情况。

（二）私人银行组织结构

私人银行组织结构决定了其产品服务形式、内部资源配置、收益分配等方面。从情况看，私人银行组织结构主要是实现两个目标，即有效发掘存量客户资源和推动私人银行业务可持续发展。围绕着这两个目标，私人银行业务的组织结构呈现两种态势，其一为大零售银行模式，将私人银行业务置于零售银行之下；其二为事业部模式，设立独立的私人银行部门负责私人银行客户开发、产品服务供给、风险管理等前中后台运营。

1、大零售银行模式。大零售银行模式主要是在零售银行部门内设立私人银行部，作为零售银行的二级部门，负责私人银行规划和管理。私人银行分部则隶属于分行，由分行负责其人财物成本，收益也计入分行。此种模式下，私人银行部门能够分享零售银行部门已有的客户资源、营销渠道、IT系统等资源，能够在一定程度上解决私人银行与其他部门间的利益冲突，在私人银行发展初期有利于其较快发展和壮大。目前多数私人银行都采用大零售银行模式发展人银行业务，诸如中行、农行、民生等。这主要在于银行存量客户资源较大，通过发展大零售银行模式，可以实现较快占有市场客户资源的目的，这也是私人银行发展初期能够快速壮大的重要原因，预计私人银行客户中的70%左右都是从存量客户转化来的。但是，这种组织结构也存在一定弊端，主要是无法形成有效的私人银行发展推动力，不利于私人银行可持续发展。

2、私人银行事业部模式。私人银行事业部模式是在总行设立私人银行部门，作为一级业务部门，兼具业务管理和运营的双重职能，而私人银行分部并不隶属于分行，但是积极支持分行业务发展。私人银行事业部由总行配置人财物资源，实行独立核算，有利于客服银行现有的体制弊端，实现以客户为中心的发展目标。目前，工商银行等则设立了独立于零售银行部门、公司银行部门的私人银行部门，但是还没有完全实现独立核算，属于准事业部模式。民生银行最初就是发展事业部制私人银行，但是最终又回到大零售银行模式，这说明在私人银行发展还不够成熟的条件下，发展独立私人银行事业部还是存在一定困难的。私人银行事业部模式的弊端在于部门间的利益冲突较为严重，这就意味着私人银行可能很难有效分流其他部门的客户资源、分享其他部门的各种现有资源，这对于发展初期的私人银行来说是很不利的，需要银行通过各种激励机制促进私人银行部门与其他部门间的良好合作和互动。从国际经验看，私人银行事业部模式、私人银行子公司等独立发展私人银行业务是主要趋势，研究也发现私人银行事业部制下的私人银行业务规模、收益等方面指标都要好于其他组织结构的私人银行业务。

私人银行组织结构设置并没有好坏之分，各有优势和不足，选择合适的组织结构满足商业银行发展私人银行的战略目标是最重要的。从私人银行发展趋势看，很有可能是经历大零售银行模式、准事业部模式、事业部模式等组织结构发展阶段，以适应私人银行不同发展阶段的需要。

（三）私人银行客户管理管理模式

借鉴国际先进经验，商业银行私人银行客户管理模式主要采用1+1+N的模式，即一个客户经理、一个投资经理、一个专家团队共同为客户提供服务。一般而言，一个客户经理能够管理几十甚至百余个客户，同时为了分担客户经理的工作量，还会配备1-2个客户经理助理，这也是培养客户经理团队的重要途径。然而，私人银行客户关系管理模式根据私人银行组织结构模式不同而不同。在私人银行事业部模式下，私人银行客户经理独立负责客户关系管理；在大零售业务模式下，很多私人银行客户都是从其他零售部门划转、分流过来的，因而私人银行客户关系管理实行双客户经理制度，即私人银行客户经理和原有客户经理。因二者的分工不同分为三种模式：

第一，私人银行客户经理管家模式。这种服务模式表现为私人银行客户经理全权负责客户私人银行业务产品服务的供给，原有客户经理负责原有业务咨询服务等方面。这种模式有利于充分发挥私人银行客户经理的专长，更好的服务客户。然而这种模式下有可能部分客户不愿意脱离原有客户经理，仍希望由原有渠道提供相关服务。

第二，私人银行客户经理协作模式。这种服务模式表现为由原有经理和私人银行客户经理共同为客户提供私人银行服务。由于保持原有的良好客户关系，有利于避免出现服务错位，但是由于客户经理和私人银行客户经理在专业水平等方面存在一定的差异，可能形成意见不一致的情况；同时两位客户经理在利益方面可能有冲突的地方。

第三，私人银行客户经理分工模式。这种服务模式表现为原有客户经理负责原有客户的私人银行客户服务，而私人银行客户经理则负责拓展新的客户群体。这种模式下原有客户经理可能无法提供高质量的私人银行服务，服务水平不足可能导致客户流失。

目前，实行大零售银行模式的私人银行主要采用私人银行客户经理管家模式管理客户关系，但是这三种模式并没有绝对的好坏之分，还在于处理好客户关系，提高私人银行服务质量。

（四）私人银行业务流程

业务流程主要反映出私人银行对于客户需求的反应速度和准确程度。良好的业务流程可以确保私人银行有效对待客户需求并制定出综合化的个性服务方案。同时，严谨的业务流程又能够保证很好的控制私人银行业务中的操作风险、法律风险等。目前，私人银行业务流程主要是借鉴了瑞士银行的业务流程，即了解客户信息、制定客户金融服务方案、与客户协商确定金融服务方案、执行金融服务方案、修正金融服务方案等5个步骤。

1、了解客户信息。客户经理首先需要与客户进行会面，全面了解客户私人信息，不仅包括财富总额、金融需求、风险偏好等，还包括文化背景、生活习惯、业余爱好等等，搜集客户的全方面信息，并及时储存至客户关系管理系统。了解客户信息是分析客户金融服务信息、制定客户金融服务方案的关键。

2、制定客户金融服务方案。在了解了客户各方面信息后，客户经理需要与投资经理以及其他私人银行专家共同制定客户的金融服务方案，满足客户金融服务需求。金融服务方案包括投资产品组合情况、资产配置情况、增值服务等多个方面。

3、与客户共同协商金融服务方案。制定好金融服务方案后，客户需要再次与客户就所制定的金融服务方案进行协商，向客户解释金融服务方案的背景、目的、内容、风险等，需要客户对于金融服务方案有更深入的了解。私人银行经理根据客户意见形成最终的金融服务方案。

4、执行金融服务方案。客户经理根据最终的金融服务方案将其执行，并及时向部门主管、客户报告金融服务方案的执行情况，包括资产组合配置收益、风险、客户满意度等。

5、修正金融服务方案。随着经济、监管环境的变化以及客户满意度情况，客户经理需要不断与客户协商修正金融服务方案，以实现客户价值最大化的目标。

（五）私人银行产品服务

商业银行私人银行客户产品服务主要包括投资类金融服务、咨询服务以及增值服务等三大类。

1、投资类金融服务主要为私人银行客户提供大量丰富的金融投资产品，实现客户财富保值增值的目的。目前，私人银行投资产品服务涵盖面广泛，包含金融理财产品、信托、PE项目、艺术品投资、结构化证券投资等、贵金属投资、不动产基金、对冲基金等。虽然实行严格的分业经营，但是银行具有广泛的营销网络，可以代理部分金融投资产品，同时为了为私人银行客户提供专属的投资服务，银行积极和基金、私募、信托等第三方机构积极合作开发适合客户需求的投资产品。而且，中信、中行等银行利用集团广大的综合金融经营平台，更有利于实现集团资源的充分利用为私人银行客户提供投资产品服务。总体看，私人银行已基本建立较为完整的私人银行金融投资产品平台，满足了客户一站式购齐不同类型的产品，以实现特定的流动性和风险收益配置的需求。

2、私人银行咨询服务已涵盖至客户的全部经济生活，主要包括税收、法律、遗产、留学、资产配置、财经信息等各个方面。

3、为实现私人银行的尊贵服务，私人银行也在不遗余力的发展多角度的增值服务，以赢取信任，满足高净值人群的多元化需求。私人银行增值服务已涵盖医疗、保险、体育运动、交通、私人秘书、商旅预订、艺术品鉴赏、慈善、教育、心理等方面。各银行根据客户的偏好和需求组织成立私人客户俱乐部，满足私人客户对于高端人士交流合作等方面的需求。

三、商业银行私人银行业务经营模式存在的问题

私人银行市场发展时间短，从客户需求、监管、银行经营模式都不很成熟，还在逐步探索阶段。经过多年的较快发展，主要商业银行已完成了初步的规模发展，随着市场竞争的激烈，私人银行逐步进入新的发展阶段。然而，私人银行在构建具有本土特色的经营模式和服务定位方面还存在一定问题。

（一）私人银行组织结构有待创新和完善

商业银行通过多种方式探索本土化的私人银行组织结构模式，但是至今仍没有可成功复制的组织结构模式，困扰私人银行发展的组织结构依然没有得到很好的解。虽然很多银行采取了大零售银行模式发展私人银行，但是私人银行与其他零售部门的利益冲突仍没有通过良好的制度得到彻底解决，这将严重影响私人银行发展速度和效率。同时，随着私人银行业务不断壮大，未来如何通过内部体制结构创新，拓展私人银行发展空间，这些问题都还有待进一步思考和实践来回答。

（二）私人银行人才缺乏

客户团队对于私人银行业务的发展具有重大意义，只有具有的业务素质和人格魅力的客户经理，才能获得客户经理的信赖和认可。然而，私人银行发展时间短，很多客户经理是从其他零售部门或者对公部门筛选出来的，整体呈现年轻化状态，对于富人的生活状态更是了解更好，也缺乏综合化的金融、法律、社交等素养。由此，人才缺乏也导致高净值人士对于私人银行的不信任。

（三）产品同质化严重

由于实行严格的混业经营，银行在金融产品组合配置方面存在较大制约，银行更多的是代理销售第三方金融机构产品，形成金融投资产品的采购平台。而对于咨询业务则受到客户需求、人才、实力等原因，进展较为缓慢。目前，私人银行收入中95%以上来自财富管理和相关中间业务收入，咨询业务收入非常少，这直接反映出私人银行业务发展的不平衡。整体看，私人银行产品服务同质化严重，银行仍处于争抢客户等方面低端竞争阶段。虽然，各银行业意识到产品同质化带来的压力，大力发展增值服务，体现私人银行服务的差异性，吸引客户，但是毕竟增值服务不是私人银行的核心竞争力，而且对于提高客户忠诚度和粘性的作用并不高。

（四）风险管理存在不足

在各银行大力发展私人银行、大力讨论私人银行创新的同时，私人银行业务风险管理却没有得到很好的重视。目前，私人银行银行仍沿用零售银行主要风险管理制度，但是私人银行业务有其独特之处，这就需要在进一步做好私人银行风险管理工作，而不是简单的套用现有风险管理制度。但是受限于私人银行发展水平、监管制度缺位行风险管理水平的限制，至今私人银行风险管理的研究和实践都不是很充分。

四、政策建议

（一）推动私人银行组织结构创新

私人银行组织结构始终制约私人银行的可持续发展，有必要大力推动私人银行体制创新。从国际经验看，发展独立的私人银行业务是必然趋势，而在孕育、发展私人银行的过程中，有可能经历大零售银行模式、准事业部模式以及事业部模式，这就需要商业银行根据自身私人银行发展战略需要，及时推动私人银行体制创新，促进私人银行可持续发展。同时，牌照经营也有望成为私人银行发展的另一种选择道路。由于持牌经营使私人银行保持独立经营，直接接受监管，而且能够突破现有银行经营范畴，提高私人银行产品服务能力。目前，农行、工行、交行都已申请到银监会的私人银行牌照。总之，体制创新是私人银行发展过程中必须解决的问题。

（二）加强私人银行客户团队培养

私人银行客户经理是赢得客户信赖的重要因素，然而私人银行业务发展时间短，很多客户经理很年轻，缺乏相关经验累积。因而，应重点加强客户经理团队建设，坚持适当引进人才与培养本土私人银行人才相结合；提高私人银行客户经理的综合素质，培养其沟通、定价能力，扩展其视野空间，通过有效的激励机制，调动客户经理的积极性，加快高素质团队的建设。

（三）创新金融产品服务

一方面，积极推动离岸金融业务发展。私人银行业务发展还主要局限于在岸金融服务，然而随着高净值人群对于全球资产配置、资产安全、子女出国接受教育等方面的需求增加，发展离岸金融势在必行。只是受到银行国际化水平不高的限制，离岸金融发展确实存在很多难度，应该从最基础的战略着眼，研究学习国外离岸金融的优秀做法和经验，做好离岸金融的前期准备，有计划、稳步推动离岸金融业务发展。同时，加强与境外私人银行离岸业务的合作，适时通过收购等其他方式发展离岸金融业务。

另一方面，积极推动私人银行咨询业务发展。目前，私人银行仍过多依赖金融投资产品服务赢得市场，但是国际私人银行业务发展趋势表明，咨询业务正在成为私人银行未来发展的核心竞争力。所以，银行应通过多种措施积极促进咨询业务的发展，提升综合金融方案的定制能力，以更大程度的获取客户信任和忠诚度。

总之，私人银行集合人力、物力积极进行产品创新，不断满足客户需求。

（四）加强私人银行风险管理

银行要重视私人银行风险管理的重要性，根据私人银行风险管理的特殊性，重新确定风险管理重点，逐步形成良好的风险管理文化。尤其是，未来私人银行监管的逐步完善，合规压力将逐步增大。同时，私人银行要不断学习国际经验，逐步探索适合国情的私人银行风险管理方法。

（五）确立私人银行监管办法

私人银行业务监管还基本处于空白，这在很大程度上制约了私人银行的业务发展。金融危机后，全球金融变革中私人银行监管是重要部分，鉴于商业银行私人银行业务发展较为快速，有必要针对私人银行出台监管措施，界定业务边界，规范业务行为，与其他部门共同推动私人银行业务的发展。 【完】