一、“信贷工厂”的起源

信贷工厂模式是由新加坡淡马锡控股有限公司研发的一种标准化的、以工厂流水线形式进行的针对中小企业的贷款发放方式。淡马锡控股公司的子公司富登金融控股有限公司通过旗下的子公司不断实践和完善这种方式,实现了在新加坡的成功运用。淡马锡投资有限公司通过其在世界范围内的持有的金融机构将该种模式输出，这种模式在马来西亚、印尼、印度都有成功的运作经验。

二、“信贷工厂”模式的产生背景

1. 政策层面的支持。

为缓解金融危机的负面影响,解决中小企业融资难的瓶颈,先后出台了诸多政策措施,引导商业银行加大对中小企业的信贷支持。人民银行及时实施适度宽松货币政策,灵活运用货币政策工具,营造中小企业信贷主题,引导金融机构加大对中小企业的信贷投放。银监会力求鼓励商业银行设立中小企业金融服务专营机 构,对中小企业贷款进行专业化经营。因此,在政策层面上,对中小企业的融资服务已经上升到了一个前所未有的高度。

2. 市场竞争的需要。

随着市场竞争的日趋激烈,为了拓展新的业务领域,巩固扩大市场份额,增加银行盈利来源,中小企业融资业务逐渐引起了商业银行的重视。

3. 商业银行业务重组的要求。

目前商业银行的信贷业务主要分为客户导向,精细风险管理的公司业务和产品导向,批量风险管理的个人业务。中小企业正好处在二者交叉区域,其融资需求具有急、短、频的 特点。当商业银行以个人业务模式操作中小企业贷款时,通过迅速扩张客户数量占领市场份额,容易产生较高的不良贷款率。而商业银行以公司业务模式来操作中小企业贷款,则正好相反,不良贷款率可以有效控制,但客户数量上不去,成本无法覆盖,没有多大收益。这迫切需要建立适合中小企业贷款批量处理的信贷模式和业务流程,在成本和风险之间找到平衡点。

4.国际经验的借鉴。

淡马锡持有银行4.13%的股份,持有建设银行5.65%的股份,同时入股民生银行。银行和建设银行通过其战略投资者引进并在实践了该种模式。2005 年,杭州银行引进澳洲联邦银行作为战略投资者,并在该银行的帮助下引进了该模式,研发了中小企业融资的标准化操作方式。

三、信贷工厂的治理模式

目前,在信贷工厂组织架构的设置上,主要有两种模式:一种是战 略事业部制,另一种是准事业部制。

战略事业部制的组织架构即小企业信贷专营机构模式,它是根据 战略事业部体制构建、设立主要为小企业提供授信服务的专营机构。 此类机构可申请单独颁发金融许可证和营业执照,一般需要在总行设 立专门的管理机构,负责对下辖小企业专营机构的管理。这种模式不 足之处在于很难充分共享银行现有资源,而且批量设立专营机构成本 很高,推进速度也较慢。

准事业部制的组织架构是在总行设立准事业部制的小企业业务部,负责小企业业务的经营和管理,可下辖专营机构,但主要依托现有分支机构开展小企业金融服务,与专营机构相比,优点是能充分利用现有资源,在不失专业化服务的同时发挥“点多面广”的优势。目前,采用信贷工厂模式的商业银行,一般均为此种组织体制模式,例如建设银行、银行和杭州银行。

四、信贷工厂的特点

“信贷工厂”具有“六化”特点:“产品标准化、作业流程化、生产批量化、风险分散化、队伍专业化、管理集约化”,由此做到在既定的风险容忍水平内,提高效率,扩大规模,降低成本,既满足了中小企业客户信贷融资的“ 短、频、急 ”需求,又能使银行实现中小企业业务的战 略发展目标。

1. 产品开发标准化。

产品设计必须在充分市场调研的基础上首先 确定目标客户群体,然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发,但设计标准化产品时必须遵循中小企业信贷“ 六化 ”原则, 针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计,既 要考虑“ 集群性 ”,以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售,又 要考虑风险分散功能,对不同行业、区域,以及抗经济周期能力进行组 合设计。

2. 作业设计流程化。

作业流程设计指针对小企业客户数量多和资 金需求“ 短、频、急 ”的特点,在信贷业务的作业流程中引进工厂流水 线作业方式,将小企业信贷操作的前、中 、后台业务分离,变“ 部门银 行 ”为“ 流程银行 ”,按统一的流程标准分岗操作,以提高小企业融 资服务和风险控制效率。

3. “风险分散化”和”批量化生产”。

3. 1 合理风险容忍基础上的规模化经营。

生产批量化和规模化 经营,首先需要明确基于发展战略给予的资源倾斜、合理高效的审批授 权、适当的风险容忍度 、尽职者免责等关键问题。中小企业风险虽大, 但统一管理,设定合适的贷款利率,是可以覆盖相应的风险的。通过批 量管理可以减少一定风险。辅以专业人员的适时跟踪和风险利率差别 化定价,进一步规避了了风险。

3. 2 小企业信贷资产证券化。

资产证券化是“ 批量化生产 ”和 “ 风险分散化 ”的重要途径,开展小企业信贷资产证券化可扩大培育小 企业客户群体、提高其忠诚度的同时,释放出更多的资源投入到新客户业务,并打造资产证券化业务的特色品牌,推进综合经营。

3. 3 多元化全方位的小企业金融服务。

可加强与非银行金融机 构、小额贷款公司及部门的合作,扩大客户培育面。同时要克服产 品开发上的简单“ 做产品 ”和营销上的简单“ 卖产品 ”,导致部分客户经理面对没有融资需求或融资需求不强烈的客户时“ 束手无策 ”。

4. 管理集约化和队伍专业化。

要实现“ 管理集约化 ”和“ 队伍 专业化 ”,必须首先建立以总行小企业业务部为管理平台、以小企业经 营中心为经营载体,集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。

4. 1 营销管理。

小企业业务部可引进小企业金融的“ 4S ”理念,解答“ 卖什么———产品和服务;卖给谁———客户;谁来卖———客户经 理;怎么卖———营销策略 ”,并建立标准化、规范化、高效率的业务处理流程,打造具有自身特色的小企业融资服务品牌。

4. 2 渠道建设。

一是通过设立小企业经营中心或在现有支行成 立小企业专门团队。二是充分利用网上银行,通过各银行的网上银行 开展信贷业务申请,或开展网络银行电子商务信贷业务,如建设银行与阿里巴巴公司联手开发的网络银行电子商务信贷业务模式。三是 利用电话银行开展业务。

4. 3 队伍建设。

专业人才、核心技术是小企业“ 信贷工厂 ”规模 化经营的最大障碍,优秀的管理团队、专业的风险控制团队和营销团队是队伍建设的关键。因此,除了通过选配银行现有客户经理外,主要以招聘非银行从业人员为主,如通过招聘企业财务人员、优秀应届毕业生 等,然后通过“ 模拟环境集训 ”和“ 一对一传帮带 ”,培养一支标准 化作业的专业化队伍。

五、信贷工厂模式的缺点

1.“信贷工厂”模式下,信贷数量爆炸式增长增加了银行风险监控难度,可能会增大银行的不良信贷率。

2. 目前来看,这方面员工专业水平不高,人员配备不合理。

3.“信贷工厂”模式对银行原有的信贷管理提出的变革要求, 但现阶段还未实现根本性的转变。

4. 在快速审批机制下可能将难以保证信贷产品的供应、强化信贷风险监控。

5. 社会信用状况有待改善,存在恶意逃避银行债务现象。

6. “信贷工厂”作为新生事物,目前银行尚处于探索阶段 。

7. 由于现阶段金融机构的性质,在当前条件下仍能够获得垄断利润,银行在中小企业信贷模式的创新上缺乏积极性。【完】