股权激励究竟会起到什么作用？

股权激励的目的和作用是什么?

股权激励，是一种激励经理人和骨干员工斗志，鼓励他们为同一个目标齐心奋斗而给予的奖励。其目的是为了解决公司股东与职业经理人之间的委托代理关系问题，让职业经理人更关心股东利益，使两者的利益追求尽可能趋于一致。股权激励大致可以分为如何吸引人、如何留人、如何激励人三个层次。

股权激励可以起到什么样的作用呢?首先，股东与职业经理人在某些时候立场不同，股权激励是可以解决两者“博弈”问题的有效方法;其次，可以为职业经理人留下“想象空间”，改变某些职业经理人的行为模式，变短期利益为长期追求，提升其积极性;再者，有精神激励作用，增强职业经理人的归属感与认同感。

股权激励不当会有哪些风险?

主要有四大风险：

(1)选错激励工具：易沦为“错误的金手铐”

在创业公司里，曾出现过这样的例子：有的员工自认为干得不错，但是给了股份之后，员工觉得股份太少，算一算，没有竞争对手给的钱多，所以就选择了辞职。因此，股权激励最好有想象空间，没有想象空间的股权激励会适得其反。有些时候，股权激励如果不到位，等于没激励。

同时需要注意的是，所有的“金手铐”都是有期限的，过了一定阶段就会失去作用，所以还是需要在不同阶段使用不同的激励方案。

(2)公平公正性缺失：易引发新的矛盾

有时，股权激励的差异可能会让部分员工质疑公司的公正性。因此，大范围的股权激励应采取一定的保密制度。

与此同时，股权激励的“仪式感”也很重要，因为这同样具有精神激励作用。一位老板，其公司的股权激励方式可供创业者参考：在公司内部，会定期有类似的股东会议，既有创始人，又有持有股权的骨干，其他人没有权限参加。参会者仿佛都被贴上了标签，起到了很强的精神激励作用。相比之下，有的公司害怕风险，偷偷地给股权，这就起不到精神激励的作用了。

(3)没有约束机制：容易催生懒人

有些创业公司给了员工股权之后，没有相应的约束机制和规定，反而催生了一些懒人。因此，选人也要非常谨慎。

其实公司发展需要一批“定海神针”，要有一定的忠诚度。当公司发展出现问题时，“定海神针”愿意跟公司股东一起努力，共渡难关;相反，有些纯粹机会型的人给多了也没用，在他走了之后，还会带来一系列的连锁反应，产生新的麻烦，因此还是要有相应的约束机制。

(4)激励不足：易钓小鱼，难钓大鱼

这个道理很简单。对于不太能干的员工来说，激励属于额外的惊喜;对于能干的员工而言，激励不足等于没激励。

股权激励的模型有哪些?

一、股权激励的三种工具：实际股权、虚拟股权和期权

(1)实际股权

代表股票持有者(股东)对公司的所有权，包括参加股东大会、投票表决、参与公司的重大决策、收取股息或分享红利等综合性权利。

优点：归属感最强，属于长期激励。

缺点：手续复杂，变通性差。

(2)虚拟股权

指名义上享有股票而实际上没有表决权和剩余分配权，仅享有分红权以及部分增值收益。

优点：是代替实际股份的变通方式，是否同时享有分红权和股票的增值权，以及是否需要出资等各种情况都可以组合，由此可以形成多种解决方案。相对于股权，易于操作和控制。

缺点：公司规模较小时，激励感与企业的归属感都比较低。

(3)股票期权

公司授予激励对象的一种可以在规定的时期内，以事先约定的价格购买一定数量的本公司流通股票的权利。激励对象同时可以放弃对权利的行使。股票期权的行权有时间和数量上的限制，且需激励对象自行为行权支出资金。

优点：股权增值才有行权的价值，可促使激励对象为公司业务发展而努力;多次行权的安排可绑定激励对象较长时间。

缺点：业务停滞和下滑阶段完全无激励作用

二、企业在不同发展阶段应用不同的激励工具

如上图所示，

创业初期，企业往往还没有利润，无法分红，这时员工更看重远期收益，采取实际股权激励更好。

在企业成长期，要根据企业的不同特点灵活选择上述三种工具，比如对于核心高管给实际股权，对于中层则可以考虑虚拟股权及期权。

企业的成熟期一般处于上市阶段，公司近期收益可观，也可以考虑实际股权激励。

到了高成长之后的衰退期，股权已经没有吸引力了，应该以现金激励为主。

非股权激励的方式同样能达到很好的激励效果，比如奖励基金的设定。

实施期权激励的效果如何?

期权是指公司与经理人签订合同，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权。它其实是一个差价，更适用于高成长、低利润、负现金流的公司，目前互联网公司基本上使用的都是这套激励机制。

两个实施期权激励效果不佳的案例，这也是很多使用期权激励方式的公司会遇到的问题：

案例一

A公司是一家互联网公司，给了员工期权，甚至公司在拿到B轮融资的时候，以比A轮估值还要便宜的价格将期权给到员工，但是该公司的离职率还是很高。

员工离职可能的原因：

①员工对于组织的信任度不够，他们不相信公司到时候能说到做到;

②员工不相信公司能高速成长，对于公司未来发展没有信心;

③公司高层的能力和在行业内的影响力不足，员工并没有形成认同感;

④不排除有些员工更喜欢现金激励和短期收益，对于期权这种长期激励方式不感兴趣。

案例二

B公司实施期权激励之后总体效果很好，员工们都很激动。但是有一位老员工对于这种“以贡献为主，而不是以服务时间长短为衡量标准”的期权激励方式不是很满意，觉得受到了亏待。

员工离职可能的原因：

这些员工当年跟随公司一起奋斗、发展，他们付出了很多。当年他们工资拿得比别人低，却比别人辛苦得多。这时候发股份、发期权，对于这批员工而言，是一种历史贡献的确认而非激励。

基于以上这两个案例，就实施股权激励有三点建议：

①初步的人才梯队与计划：得让员工感觉到，公司有人才梯队计划，新进员工在哪个级别，什么位置，都有量化的标准。否则老员工和新员工的期权数，没有办法框定;

②相对规范的财务制度：要很明白地告诉期权股东，公司近年的财务报表情况如何;

③成型的沟通决策机制：要建立股东和非股东之间的沟通决策机制。要让股东们觉得，他们和非股东是有差别的。

其实，激励是一项综合性工作，光有一套方法或者工具也是不行的，毕竟没有一个方法适用于任何公司。优秀企业吸引员工的原因是多种要素的组合：企业的使命与前景、个人的发展空间、公司的文化氛围以及物质激励等等。