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從菲德烈．泰勒（Frederick Taylor）和愛德華茲．戴明（W. Edwards Deming）開始，經理人就一直很執著於可改善商業流程的做法。過去二十年來，一系列的改善做法席捲了各行各業，包括精實生產（lean production）、六標準差（Six Sigma）和敏捷法（agile）等。研究顯示，採用這類做法的公司，在效率和成本上可能會有顯著改善。不過，當北卡羅萊納大學（University of North Carolina）的布萊德利．史泰茲（Brad Staats），以及牛津大學（University of Oxford）的馬蒂亞斯．赫維格（Matthias Holweg）與大衛．厄普頓（David Upton）檢視這些好處時，他們留意到一項差異。「這些做法一開始總是效果良好，但成效通常很快就會消失，」赫維格表示。「總是讓人覺得，研究人員只說出了一半的實情。不是只要推行這些計畫就好，也要讓計畫的成果能持續下去。」

為理解為什麼有些改善能持續，而有些改善卻無法持續，前述研究人員檢視一家歐洲銀行在2012到2017年之間，推出的204項精實專案（這家銀行在14個國家擁有兩千多家分行，服務1,600多萬名顧客）。銀行總部推出的精實計畫，是由一家全球顧問公司支援，協助創辦一間銀行內部學院，訓練每一家區域子公司的精實「擁護者」。最初的專案，聚焦在可以因減少工作換手的次數和減少步驟而受益的流程，例如開立帳戶和辦理電匯，而且這些流程在所有區域都有採用。之後，區域分公司根據本身的需要，找出要執行的其他專案。這些專案都擁有一個共同的整體目標，也就是提高勞動生產力，這是服務營運作業裡的一項關鍵變數。

乍看之下，這項計畫似乎很成功。最初的四年裡，這家銀行每六個月推出33到51項專案，每項專案平均有1,600名員工參與。一開始效率平均改善了10％；一年後，改善值提升到20％，兩年後達到31％。研究人員表示，這些數字符合任何產業中最佳績效的精實計畫的成果，銀行有充分理由感到非常滿意。

但研究人員更仔細檢視之後，發現更複雜的情況。即使整體進展令人印象深刻，但有21％的專案完全沒有任何改善。而且，有展現初步改善的79％專案中，有許多專案後來退步了：一年之後，只有73％的專案，仍然產生優於基準線的結果，兩年之後，這個數字降至44％。把沒有改善的專案，以及只是暫時有改善的專案加起來，顯示在兩年之後，只有略多於三分之一的專案仍 持維持改善的情況。

那些研究人員也探討最初成功的專案，是否可以不只維持改善，還能持續改善，也就是隨著時間過去變得愈來愈好，而這正是許多精實專案的目標。只有51％的專案，在推行一年之後還有改善；兩年之後，這個數字降為36％。

為了理解這些發現，研究人員檢視之前研究中找出的影響精實專案最初成功的因素：推動實施計畫的當地領導人的經驗、提供的訓練水準，以及團隊共事合作的熟悉程度。其中沒有任何因素能解釋這些差異，這顯示最初成功的原因，與維持改善或更進一步改善所需的條件不同。

研究人員訪談了這家銀行14家各國分行精實專案的擁護者，得到了一些看法。經理人表示，持續改善需要的一項條件是，董事會成員和高階領導人明確可見的支持；如果缺乏這項要件，第一線工作人員就會認為，公司對這個做法的熱情已經減弱，接著，便會出現退步情況。他們也提到需要前後一致的衡量和監測，而且要留意，當顯著的初期改善成果逐漸轉變為效益遞減時，問題便會發生。「解決不需太多工夫便能輕易解決的問題，是很容易的；但從長遠來看，事情會變得更困難。」某位精實專案擁護者告訴研究人員。

研究資料進一步支持這些觀察結果。銀行總部強力支持的專案在一年後績效改善的情況，比沒有獲得總部支持的專案高出35％；這些專案也較不可能退步，一年之後，79％的專案績效高於基準線，相較之下，總部沒有強力支持的專案只有61％。研究人員寫道：「高階領導人透過對精實改善的關注，在持續改善上顯然扮演了重要角色。」有些公司希望，持續改善的心態會深刻融入公司文化之中，而且即使高階領導人沒有參與，這種心態也會激勵第一線工作人員，但這項研究顯示，這種期望可能不切實際。

研究人員還訪談了許多不同產業裡，對於推動精實計畫有豐富經驗的高階主管；他們從這些訪談中找出三種方法，組織可用以協助計畫達成持續改善。

第一個方法，是用與組織目的契合的清楚敘述，來溝通說明那項計畫。舉例來說，旅館可能會聚焦在精實流程如何改善賓客滿意度，這可能會比強調成本節約更能激勵員工。第二個方法是把努力方向轉向「痛點」，緩解這些痛點會明顯讓員工受益。例如，某家醫院的計畫目標，是要減少醫療人員花在文書作業上的時間，讓他們有更多時間去照顧病人。第三個方法，是確保高階領導人能擔任指導教練，促成許多小的成果，以提升員工的動機和投入程度。

研究人員表示，阻撓持續改善的一項特別棘手的障礙，是計畫疲乏；當領導人從某一種風行的改善做法，過於迅速地轉向另一種風行做法，便會發生計畫疲乏。（其中一位研究人員開玩笑地提到機場書店的危險性，因為它會誘使出差的高階主管，拿起可能會讓他們追求新改善計畫的商業書籍。）開始推行新專案，常會比持續執行既有計畫更令人興奮，但這不一定能帶來最佳的長期結果。史泰茲表示，「不論是減重、上健身房運動或戒菸，開始一項計畫總是比較容易。要讓個人的改變能持續下去，並不容易，而要讓組織的變革能持續下去，會更難得多。」

（譯自“Making Process Improvements Stick,” HBR, November-December 2018）